они все равно ничего не делают?
А стоит надавить или „придать божественное ускорение“ – как шелковые бегают, стараются. В чем смысл коучинга тогда?»
На мой взгляд, если босс может с помощью великого и могучего русского языка выгнать людей на мороз, чтобы те валили лес, и ему неинтересно, как они к этому относятся, – так и следует поступить.
Инструменты коучинга хороши, когда нужно, чтобы люди работали не из страха, а из желания сделать дело. Зачем забивать гвозди микроскопом? Неудобно, дорого, а если под рукой молоток – так и просто глупо.
И, конечно, всему свое время. Когда нужно тушить пожар – отдавайте приказы, а не задавайте вопросы. Но при подготовке команды огнеборцев и «разборе полетов» своевременные точные вопросы будут полезнее, чем приказы, – люди смогут сами осознать, что у них не получилось, сделать выводы и изменить поведение.
На мой взгляд, если босс может с помощью великого и могучего русского языка выгнать людей на мороз, чтобы те валили лес, и ему неинтересно, как они к этому относятся, – так и следует поступить.
Если вы планируете внедрить недирективный подход в своей организации, избегайте «обращения в новую веру» всех подряд – те, кому он сегодня не подходит, разочаруются и могут надолго отвернуться от любого вида саморазвития. Определить людей, которым коучинг не принесет пользы (по крайней мере, пока), можно с помощью классификации Терри Бейкона. Она распределяет людей (сотрудников) по 7 уровням «восприимчивости к коучингу» (или делит на 7 групп по принципу, «насколько человеку подходит коучинг как инструмент развития»[12]. Вот как это выглядит (табл. 3).
Конечно, эта таблица носит больше рекомендательный характер: на состояние человека влияет слишком много факторов, чтобы по нескольким деталям поведения делать далеко идущие выводы и навешивать ярлыки. Однако если руководитель наблюдал сотрудника или коллегу в разных ситуациях, видит закономерности поведения и динамику развития – скорее всего, ему не составит труда определить, подходит ли здесь коучинг.
Другой способ это выяснить – поразмыслить над вопросами:
✓ Есть ли у человека цель или задача? (Пускай и нечетко сформулированная – на первых этапах это, скорее, норма.)
✓ Признает ли он, что выбранные ранее способы достижения цели не принесли результата?
✓ Готов ли воспользоваться сторонней помощью для поиска и воплощения задуманного?
✓ Принимает ли на себя ответственность за результат и возможные риски?
Четырежды ответив «да», можете не сомневаться – недирективный подход поможет человеку добиться больших результатов, чем прежде.
Таблица 3
Уровни «восприимчивости к коучингу» (Т. Бейкон)
Говоря о людях, которым подходит коучинг, мы, по сути, исследуем и измеряем два параметра:
✓ уже упомянутая «восприимчивость к коучингу»;
✓ положение сотрудника