Schuhmacherei, die lediglich nebenher auch Sportschuhe produzierte, weil die Besitzer sehr sportaffin waren. Erst der Erfolg der Sportschuhe führte sie dahin, sich darauf zu spezialisieren und später über die Schuhe hinaus Sportartikel zu produzieren. Mit dem Erfolg von Sport als Lifestyle kam es dann zum nächsten Wandel. Es wurden nicht mehr nur funktionale Produkte nur für den Sport produziert, sondern auch sportdysfunktionale modische Artikel wie Sneaker, die nur wie Sportschuhe aussehen (Smit 2007).
Festzuhalten bleibt, dass Ziele dem Wandel unterworfen sind. For-Profit-Organisationen können dabei sehr viel leichter veränderte Ziele akzeptieren als etwa Non-Profit-Organisationen. So hat Niklas Luhmann in seinem ersten Buch zur Organisationstheorie schon deutlich gemacht, dass Firmen sehr leicht ihr Programm ändern können, da die Mitarbeiter nicht durch das Ziel der Organisationen, sondern durch den Gelderwerb eingebunden sind (Luhmann 1964).
Weiterführende Literatur
Bea, F.X./Göbel, E., 1999: Organisation. Stuttgart: UTB.
Locke, E.A./Latham, G.P., 1990: A Theory of Goal-Setting and Task Performance. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Repetitorium
1 Warum kann es sinnvoll sein, sich unerreichbare Ziele zu setzen?
2 Welche Vorteile hat es, klar überprüfbare Ziele anzusteuern?
3 Was passiert mit einer Organisation, die ihre Ziele erreicht hat?
3.2 Arbeitsteilung
Wenn ich Ziele habe und nach Wegen suche, die möglichst effektiv bzw. effizient sind, brauche ich Wissen über Methoden, die solche Wirkungen haben. Eine sehr fundamentale Methode ist die Arbeitsteilung. Die Position des Sportmanagers ist ein Ergebnis der Spezialisierung und der funktionalen Differenzierung, also der Arbeitsteilung. Die besondere Bedeutung der Arbeitsteilung für die Effektivität und Effizienz einer Produktion wurde schon früh entdeckt und insbesondere von Adam Smith in seinem Buch Wohlstand der Nationen propagiert. Schon auf den ersten Seiten findet sich die klassische Beschreibung der Arbeitsteilung in einer Nadel-Manufaktur. Anstatt – wie in Schmieden früher üblich – alle Arbeitsschritte von einer Person Nadel für Nadel auszuführen, wurde die Arbeit zerteilt: Einer zieht den Draht, dieser wird vom nächsten zerschnitten. Ein anderer setzt einen Kopf auf die Nadel, die von dem nächsten angelötet wird. Wieder eine andere Person reinigt die gefertigten Nadeln und der nächste verpackt diese (Smith 1988, 9ff, zuerst 1776). Diese Produktionsweise führte zu ungeahnter Produktivität und ist ein Kennzeichen der Moderne (Degele/Dries 2005, 45ff).
Durch die Zusammenarbeit kann es insbesondere zu sogenannten SynergieeffekteSynergieeffekten kommen. Das Können bzw. Wissen des einen addiert sich nicht bloß zum Können und Wissen des anderen. Beide erreichen zusammen mehr als jeder einzeln für sich (Hofstätter 1971, 21).
Die Aufspaltung des Arbeitsprozesses kann aber noch einen weiteren Vorteil für die Organisation bringen. Da jeder in einer Organisation für die Tätigkeitsaspekte bezahlt wird, die am anspruchsvollsten sind, kann die Aufspaltung in einfache und schwere Arbeiten einen Lohneffekt haben (Babbage 1999, zuerst 1832, 144). Man nennt diesen Effekt auch das Babbage-PrinzipBabbage-Prinzip: Wenn man sich drei Manager leistet, die jeweils für eine Profisportsparte vollständig zuständig sind, so zahlt man drei Managergehälter. Dabei beinhaltet ihre Tätigkeit auch einfache Arbeiten wie die Ablage von Rechnungen, kurze Auskünfte bei Anfragen von Mitgliedern oder von Zuschauern. Wenn stattdessen nur ein Generalmanager vorhanden ist, der von einer Sekretärin und einem Sachbearbeiter unterstützt wird, so hat man nur den Lohn eines Managers und seiner geringer bezahlten Mitarbeiter und kann doch die gleiche Arbeitsmenge bewältigen.
3.2.1 TaylorismusTaylorismus oder “the one best way”
Eines der frühesten und einflussreichsten Werke der Managementliteratur beruht auf dem Prinzip der Arbeitsteilung. Es stammt von Fredrick Winslow Taylor, einem US-amerikanischen Ingenieur, der von 1856 bis 1915 lebte. Sein Ansatz begründete die Arbeitswissenschaft. Diesen Ansatz nannte er selber Scientific Management, er wurde aber als Taylorismus weltberühmt. Es beruht auf extremer ArbeitsteilungArbeitsteilung. Je kleinteiliger desto besser. Dabei wird insbesondere auf die Trennung von Hand- und Kopfarbeit größten Wert gelegt. Dem Manager obliegen die Analyse und Planung des Arbeitsprozesses, die er als präzise Arbeitsanleitungen an die Arbeiter weitergibt. Dabei sucht er immer nach der optimalen Lösung, dem „one best wayone best way“. Anstatt die Arbeiter einfach Kohle schaufeln zu lassen, wurde nach dem perfekten Bewegungsablauf gesucht, der optimalen Kohlemenge auf der Schaufel und last but not least der optimalen Schaufel. Der Arbeitsprozess wurde wie eine Maschine geplant und auch die Arbeiter waren Teile von ihr. Denn Taylor dachte, dass Arbeiter ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine gehorchen würden (Taylor 1977, zuerst 1913). Dabei entsprach das Menschenbild Taylors dem eines Automaten: Der Arbeiter war als Ausführender nur am Lohn interessiert. Daher wird dieser auch konsequent als Motivationsmittel genutzt. Akkord- und Prämienlöhne sind einem generellen Grundlohn zu bevorzugen (Bonazzi 2014, 34).
GewinnprämieGewinnprämien finden sich vielfach im Leistungssport. Bundesligavereine im Männerfußball schütten Siegprämien an ihre Spieler aus. In der Leichtathletik oder z.B. auch im Tennis werden von Veranstaltern großer und bedeutsamer Turniere Prämien für die ersten Plätze ausgelobt. Aber auch in Sportstudios finden sich Erfolgsbeteiligungen beim Einwerben von neuen Mitgliedern.
Weiterführende Literatur
Bonazzi, Giuseppe, 2014: Geschichte des organisatorischen Denkens. Wiesbaden: Springer Fachmedien
Karnigel, R, 1997: The one best way: Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency. New York: Penguin Books.
Kieser, A., 2014: Managementlehren – Von Regeln guter Praxis über den Taylorismus zur Human Relation-Bewegung. In: Kieser, A./Ebers, M., 2014: Organisationstheorien. Stuttgart: Kohlhammer, S.73-117.
3.2.2 FordismusFordismus oder “solange es schwarz ist”
Die besonderen wirtschaftlichen Effekte der Arbeitsteilung können aber noch gesteigert werden. Henry Ford I. (1863-1947) war ein Erfinder, Ingenieur und Industrieller. Er entwickelte den Ansatz der Arbeitsteilung weiter. Nach Vorbild der Chicagoer Schlachthöfe führte er 1913 eine FließbandfertigungFließbandfertigung ein. Darüber hinaus ist für den Fordismus der Effekt der SkalenerlöseSkalenerlöse (Economys of ScaleEconomys of Scale) grundlegend. Die Stückkosten nehmen mit der produzierten Menge ab. Im Automobilbau ist das Herstellen von Pressformen für Karosserieteile extrem teuer. Je mehr Teile gepresst werden, umso niedriger werden die Kosten für das einzelne Stück.
Investition 100€: 10 Stück · 1€ Material = 10€
Investition 100€: 100 Stück Stück · 1€ Material = 1€
Sonderanfertigungen sind also besonders teuer und Massenprodukte können besonders günstig produziert werden. Daher setzte Ford auf extreme Standardisierung. Der Ford T war immer gleich. Auf die Frage, ob der Ford T auch in einer anderen Farbe als dem allgegenwärtigen Schwarz produziert werden könne, gab er zur Antwort, dass der Ford T in jeder Farbe geliefert werden könne, solange es Schwarz sei. Fords Methode führte zu einer ungeheuren Produktionssteigerung. Automobile wurden durch die standardisierte Massenproduktion und die damit einhergehenden Skalenerlöse zu einem Produkt, das immer günstiger angeboten werden konnte. Dies führte zu einer Automobilsierung der Gesellschaft. Gleichzeitig erlaubten die hohen Gewinne auch hohe Löhne für Fords Arbeiter. Ford zahlte gern hohe Löhne, da er dadurch zusätzliche Absatzmärkte für seine Automobile schuf. So legte der Fordismus die Grundlage für den MassenwohlstandMassenwohlstand der amerikanischen Gesellschaft (Halberstam 1988, 55ff, Kühl 2008, 128).
Es liegt auf der Hand, dass der Fordismus im Rahmen des Sportmanagements nur bei der Herstellung von Sportartikeln zur Anwendung kommen kann. Dies hat er z.B. in der Fahrradproduktion der Opel-Werke schon früh getan. Die OpelOpel-Werke