und 167.271 Euro. Auf der Stufe des Principals fällt die Spanne am deutlichsten aus: Der Rahmen liegt hier zwischen 127.400 und über 280.873 Euro. Nach wie vor können diese teils deutlichen Erhöhungen dadurch erklärt werden, dass die Beratungen einerseits ihre langjährig ausgebildeten und entwickelten Mitarbeiter:innen im Unternehmen als Expert:innen halten, und andererseits Fach- und Branchenkenner:innen mit ihrer Reputation am Markt für sich gewinnen möchten. So fällt der Anstieg der Zielbarvergütung mit durchschnittlich 50 Prozent von der Karrierestufe Manager auf Principal am deutlichsten aus, eine Beförderung auf ein Consultant-Level wird mit ca. 23 Prozent und die Beförderungen zum Senior Consultant oder auch Manager mit jeweils knapp 38 Prozent mehr entlohnt.
Entwicklung der Grund- und Zielbarvergütung im Bereich Business Consulting; Quelle: Willis Towers Watson
In der Regel verdienen Strategieberater:innen dabei in den großen, namhaften Unternehmen der Branche am besten. Dies wird insbesondere bei den Einstiegsgehältern deutlich, die über denen der kleineren Beratungsgesellschaften positioniert sind. So liegen die kleineren Beratungen eher am jeweilig unteren Ende der Spanne und die großen Beratungen am oberen Ende.
Spezialisierte Beratungen gewinnen an Bedeutung
Weiterhin zeigt sich, dass neben den traditionellen Strategieberatungen spezialisierte (d. h. auf Teilbereiche fokussierte) Beratungsgesellschaften gesucht werden. So fragen Unternehmen gezielt nach Spezialist:innen, zum Beispiel für die Bereiche Human Resources, Engineering oder IT. Durch den Abbau interner Funktionen in diesen Bereichen haben die Unternehmen Know-how und Ressourcen für die damit verbundenen Aufgaben verloren. Durch den Zukauf externer Beratungsleistung durch Spezialist:innen können die Unternehmen nun im Bedarfsfall reagieren. Vor allem für die spezialisierten Beratungen besteht hier die Möglichkeit, Berater:innen auf lukrativen „On-Site“-Projekten beim Kunden zu platzieren – für die Berater:innen selbst entsteht dabei die Möglichkeit, in ihrem Fachbereich ein enges Verhältnis zum Kunden aufzubauen und sich somit Karrieremöglichkeiten in der Industrie zu eröffnen.
Variable Vergütungsbestandteile machen den Unterschied
Bei der Diskussion über die Vergütung von Consulting-Spezialist:innen ist auch zu berücksichtigen, dass die Grundvergütung zwar wichtig ist, mit zunehmender Karrierestufe aber in der Gesamtbetrachtung an Bedeutung abnimmt. Erhöhungen in diesem Bereich haben sich in der Vergangenheit stets in überschaubaren Dimensionen bewegt.
Es ist vor allem der jährliche Bonus als variables Element, der als entscheidender Hebel bei der Differenzierung der Vergütung von Berater:innen wirkt. Die im vorliegenden Vergleich ausgewiesenen Werte für die Gesamtvergütung wie auch die variablen Bezüge sind Zielwerte, das heißt Vergütungen, die bei einer hundertprozentigen Zielerfüllung zur Auszahlung kommen sollen. Dabei zeigt die Erfahrung, dass gerade in Consulting-Unternehmen die individuelle Jahresvergütung durch außerordentlich gute Leistungen und ein Übertreffen der Performanceziele signifikant höher ausfallen kann.
Ein wichtiges Detail ist ebenfalls zu berücksichtigen: Während viele Industrieunternehmen die variablen Bezüge ihrer Beschäftigten ab einem gewissen Vergütungsniveau deckeln, ist dies bei Beratungen eher selten. Die Chancen für einzelne Beschäftigte, eine höhere Gesamtvergütung zu erzielen, ist damit höher, allerdings steht dem das Risiko gegenüber, in schlechten Zeiten durch das Nichterreichen der Ziele deutlich weniger zu erhalten.
Die Gesamtvergütung im Blick
Neben den monetären Elementen der Vergütung nutzen immer mehr Unternehmensberatungen einen ganzheitlichen Ansatz (Employee Value Proposition – der „Deal“), um Vergütung, Nebenleistungen, Unternehmenskultur und Karriereperspektiven für den Ausbau der Attraktivität als Arbeitgeber, die Steigerung der Motivation und die Mitarbeiterbindung einzusetzen. Ein Mittel, auf das Unternehmen bei der Gewinnung und vor allem stärkeren Bindung von Beschäftigten zunehmend zurückgreifen, sind Investitionen in die Verbesserung der Vereinbarkeit von persönlichen und familiären Interessen mit beruflichen Anforderungen. Diese Work-Life-Balance-Leistungen fußen auf zwei grundlegenden Ideen:
dem Konzept der Total Rewards, nach dem die Vergütung weitaus mehr als nur die monatliche Überweisung auf das Konto ist, und
den wichtigsten Anreiztheorien, nach denen Geld wichtig, aber bei Weitem nicht allein und hauptsächlich entscheidend ist für Mitarbeiterbindung und -motivation.
Zu den wichtigsten Work-Life-Balance-Leistungen zählt die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort. Diese kommt gerade Mitarbeiter:innen entgegen, die in Arbeitsverhältnissen stehen, die keine oder nur eine begrenzte zeitliche wie örtliche Kernpräsenz erfordern, darüber hinaus aber die individuelle Bewältigung des Arbeitspensums gestatten. Vor allem für Eltern können hier flexible Lösungen angeboten werden, um Familie und Beruf besser zu vereinbaren und die Bindung an das Unternehmen zu stärken. Andererseits bleibt dem Unternehmen das Know-how der Mitarbeiter:innen als Ressource erhalten. Zudem hat in den vergangenen Jahren das Angebot an arbeitsfreien Zeiten (Sabbaticals) und auch familienfördernden Angeboten wie z. B. Krippenplätzen zugenommen.
Die Work-Life Balance hat in der anhaltenden Situation um Covid-19 und den Anforderungen des „Social Distancing“ weiter stark an Bedeutung gewonnen. Viele Eltern hätten durch die Schließung von Kindergärten und Schulen ohne die Mobilität von Laptop, Handy & Co. gar keine Möglichkeit mehr, ihrem Beruf nachzugehen. Zudem zeigt sich, dass Unternehmen, die schon immer diese Möglichkeit eingeräumt haben, zu Beginn des Shutdowns weniger Probleme hatten, da unter anderem die VPN-Zugänge bereits vorhanden waren.
Fazit
Angesichts der hohen Anforderungen an Persönlichkeit, Qualifikation, Erfahrung und insbesondere die individuelle Leistungsfähigkeit gilt die Beratungsbranche zu Recht als eines der herausforderndsten Berufsfelder. Allerdings werden Berater:innen, die dem hohen Anforderungsprofil entsprechen, je nach Branche, Unternehmen und Aufgabenbereich sehr gut vergütet. Dies gilt sowohl für Einsteiger:innen wie auch für Mitarbeiter:innen mit langjähriger Berufserfahrung. Angesichts eines engen Mitarbeitermarkts folgen Unternehmen in ihrer Vergütungsphilosophie immer stärker dem Total-Rewards-Ansatz, der einen ausgewogenen, für Beschäftigte wie Unternehmen attraktiven Deal ermöglicht. Vergütung ist demnach mehr als nur „hard money“. Unter den Stichworten „Millennials“ oder auch „Demokratisierung der Arbeitswelt“ lässt sich dabei festhalten, dass seitens der Absolvent:innen und Young Professionals über eine angemessene Entlohnung hinaus immer mehr Erwartungen an den Arbeitgeber gestellt werden. Dies reicht von Subventionen der Anreise zur Arbeit (z. B. Job-Tickets), über Unterstützung berufsfremder Aufwendungen (z. B. Fitnessclub), und flexible Arbeitsmodelle bis hin zu größerer Mitbestimmung bei der eigenen Karriereplanung (z. B. 360°- und Upward-Feedback, Entwicklungsgespräche). Dieses unternehmens- und mitarbeiterspezifisch ausgerichtete Gesamtpaket aus sogenannten harten und weichen Vergütungsbestandteilen macht am Ende den Unterschied.
Die Branche wird allerdings nicht schadlos durch die Wirtschaftskrise, die durch Covid-19 ausgelöst wurde, gehen. Basierend auf der langanhaltenden Covid-Situation haben viele Berater:innen ihre eigenen Verkaufs- und Umsatzziele für das Kalenderjahr 2020 nicht erreichen können. Trotz Aufbruchstimmung sind für 2021 keine sprunghaften Gehaltserhöhungen und auch kein Übererreichen von Unternehmenszielen zu erwarten. Aber: am Geld allein lässt sich die Attraktivität eines Arbeitgebers immer weniger festmachen, auch in einer Branche mit grundsätzlich hohen monetären Vergütungsniveaus. Auch hier zeigt sich wie in anderen Branchen die Bedeutung eines attraktiven Total-Rewards-Pakets, um Top-Talente zu finden, zu halten und zu motivieren.
Mit Bachelor in die Unternehmensberatung
von Karen Brandt