Lassen Sie uns einmal genauer die unterschiedlichen Ebenen der Pyramide betrachten.
Eine Vision beschreibt einen optimalen und idealen Zustand in der Zukunft. Dabei wird eine Vision in der Regel so formuliert, als sei dieses Ziel schon erreicht. Bekannte Visionen sind zum Beispiel die ursprüngliche Vision von Microsoft („Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause“) oder von Wikipedia („Stell dir eine Welt vor, in der jeder einzelne Mensch freien Anteil an der Gesamtheit des Wissens hat“). Auch die ambitionierte Vision von Oxfam passt hier gut („Eine gerechte Welt ohne Armut“).
Von der Vision zu Zielen
Simon SinekSinek, Simon untersuchte, was motivierende Visionen ausmacht und entwarf das Bild des goldenen Kreises1goldener Kreis (Sinek 2014). Im Zentrum dieses Kreises steht, dass die Vision immer das „Warum“ erklären sollte. Eine starke Vision sollte sinngebend sein und erklären, warum und wozu man ihr folgen sollte. Der zweite Kreis stellt dann das „Wie“ dar. Hier geht es um Werte und Prinzipien, wie diese Vision verfolgt wird. Erst der äußere Kreis beschreibt das „Was“, also wie die Vision sich in Produkten, Dienstleistungen oder Handlungen ausbildet. Schwachen Visionen fehlt oftmals der Kern. Sie beschreiben nur den äußeren Kreis, das „Was“. Damit besitzen sie nicht die Strahlkraft und das Motivationspotenzial von Visionen, die nach den Prinzipien des goldenen Kreises formuliert wurden.
Der goldene Kreis nach Sinek
In Unternehmen dient die Vision in der Regel dazu, eine gewünschte Position im Markt oder eine Wahrnehmung bei der Zielgruppe zu beschreiben. Die Mitarbeiter des Unternehmens können dann ihre konkreten Handlungen und nächste Schritte an dieser Vision prüfen und somit anhand dieser ausrichten.
In vielen Unternehmen gibt es neben der Vision auch eine explizit ausformulierte Mission. In dieserMission wird beschrieben, wie man die Vision umsetzen möchte. Häufig wird die Vision in Form der Mission nach draußen kommuniziert und in markigen Slogans verpackt. Unternehmen beschreiben hier beispielsweise, was sie tun, also Tätigkeiten, die zur Erfüllung der Vision ausgeführt werden. Die Mission von Google lautet beispielsweise „Googles Mission ist es, die Informationen der Welt zu organisieren und sie universell verfügbar und nutzbar zu machen“. Es können aber auch einfache Aussagen sein, wie die Vision von TED: „Spread ideas“, also Ideen verbreiten. Schaut man sich die „Mission Statements“ der Unternehmen einmal genauer an, wird man feststellen, dass diese Unterscheidung zwischen Vision und Mission gar nicht so leicht ist und beides gerne vermischt wird.
Die WerteWerte, die eine Gruppe als wichtig erachtet, werden oftmals gar nicht explizit verschriftlicht. Selbst wenn Werte irgendwo schriftlich hinterlegt werden, was viele Unternehmen gerne auf großen Postern in Besprechungsräumen tun, zeigen sich Werte nicht in gedruckten Lettern, sondern im Verhalten der Menschen. Daher gibt es viele Firmen, die diese Werte in ihren Mission- oder Vision-Statements verankern und auch sehr stark darauf achten, dass alle Mitarbeiter sich diesen Werten entsprechend verhalten.
Konkreter wird es, wenn eine StrategieStrategie entwickelt wird. Eine Strategie konkretisiert bestimmte Aspekte der Vision und der Mission und blickt nicht mehr in eine ferne Zukunft, sondern nur noch mittelfristig voraus. Dazu werden der Kontext und vorherrschende Rahmenbedingungen, sowie handelnde Personen (Stakeholder, zum Beispiel Kunden, Aktionäre) in die Überlegungen mit einbezogen. Dies erfolgt so konkret, dass es den Handelnden Personen möglich ist, ihre Tätigkeiten in diese Strategie einzupassen.
Die kleinste Einheit stellt dann konkrete ZieleZiele dar. Diese beschreiben kleine Schritte bei der Erfüllung der Strategie. Ziele sind viel kurzfristiger zu betrachten und sollten in Summe dazu führen, dass die Strategie eingehalten wird.
Wie Sie an diesem Aufbau erkennen können, sind die konkreten Ziele am anfälligsten für die Volatilität. Wenn ein Ziel nicht erreicht werden kann, dann ist immer noch nicht die gesamte Strategie in Gefahr, wenn man sie gut durchdacht hat. Aber auch hier sollte sich niemand in trügerischer Sicherheit wiegen. Denn wenn zu viele Ziele plötzlich nicht zu erreichen sind, dann wird sich auch die Strategie als nicht umsetzbar erweisen. Hat man sich aber bewusst Gedanken gemacht über seine Vision und Mission, dann wird man auch davon nicht umgeworfen. Denn man hat immer noch die Vision, an der man sich orientieren kann und die, wie der Nordstern für den Seefahrer, den Weg weist und bei der Entwicklung einer neuen Strategie hilft.
Passen Sie Ihre Pläne und Ziele an, wenn Sie neue Erkenntnisse haben. Werfen Sie den Plan komplett weg, wenn Sie merken, dass Sie auf dem Holzweg sind. Begehen Sie nicht den Fehler zu glauben, dass Ihr Plan Ihnen wirklich Sicherheit gibt. „Pläne sind nichts, Planung ist alles“, wusste schon Dwight D. Eisenhower.
Understanding (Verstehen)
Je mehr Verständnis in unsicheren Situationen aufgebaut wird, desto geringer wird die Unsicherheit. Dies gilt sowohl auf der inhaltlichen als auch auf der zwischenmenschlichen Ebene, wo der Faktor Vertrauen eine große Rolle spielt.
In vielen klassischen Unternehmen gilt es als Versagen, wenn Ziele nicht erreicht werden. Wenn das Umfeld plötzlich mit Komplexität konfrontiert ist, wo Experimente gefordert sind, dann steigt die Unsicherheit noch mehr, wenn ein fehlgeschlagenes Experiment als Scheitern und nicht als Lerngelegenheit bewertet wird.
Wie schwer sich damit noch viele klassische Unternehmen tun, zeigt die Popularität von Veranstaltungen, die dazu ermutigen sollen, vom Scheitern zu berichten und die Erfahrungen mit anderen zu teilen. Dadurch sollen Menschen ermutigt werden, Dinge anzugehen, deren Ausgang ungewiss ist. Stellt sich der gewünschte Erfolg nicht ein, so sollte dies nicht als Fehler, sondern als Erfahrung bewertet werden. Eine Bühne dafür wird zum Beispiel durch die immer populärer werdenden Fuck-up-NightsFuck-Up-Night2 weltweit geboten. Dabei berichten Menschen über ihre persönlichen „Fuck-ups“, also Projekte oder schwierige Situationen in ihrem Leben, die anders verliefen, als erhofft oder erwünscht. Somit wird das Erlebte nicht als etwas Negatives präsentiert, sondern als Reifeschritt auf dem Weg zu neuer Stärke und die interessierten Zuhörer können daraus lernen.
Hierbei sollten Sie allerdings im Hinterkopf behalten, dass Sie in der Lage sein müssen, die Aufgaben und Probleme richtig einzuschätzen. Fehlerkultur im komplexen Umfeld bedeutet, schnell Fehler zu machen, um daraus zu lernen, während Fehlerkultur im komplizierten Umfeld die absolute Vermeidung von Fehlern bedeutet. Dies stellt viele Unternehmen vor Herausforderungen, die in der Vergangenheit mit komplizierten Aufgaben zu tun hatten und nun zunehmend mehr komplexe Herausforderungen bewältigen müssen.
Clarity (Klarheit)
Um KlarheitKlarheit zu erlangen, sollten für alle Beteiligten einige Dinge beantwortet sein. Besonders wichtig ist die Klarheit darüber, worauf man sich fokussieren möchte und welche Ziele man verfolgt. Dann kann man sehr genau unterscheiden, ob das, was man gerade tut, eine sinnvolle Aktion ist, die hilft, das große Ziel zu erreichen, oder ob es eine Aktion ist, die sich in Nebenkriegsschauplätzen verfängt.
Klarheit hat auch wiederum sehr viel mit Kultur zu tun. Gibt es ein geteiltes Ziel oder verfolgen verschiedene Parteien unterschiedliche Ziele? Auch die Art und Weise der Kommunikation ist ein wichtiger Faktor, denn eine klare und offene Kommunikation schafft die geforderte Klarheit. Nachrichten, die missverstanden werden können oder falsch interpretiert werden, führen zum genauen Gegenteil. Daher lohnt es sich, Kommunikation so zu gestalten, dass sie zielführend ist und Klarheit schafft. Schwammige Aussagen und Ausflüchte, wie sie in Politik und Unternehmenskommunikation leider oft Realität sind, sollten daher vermieden werden. Dies hat viel mit einer entsprechenden Führung zu tun, worauf wir später noch im Detail schauen werden.
Agility (Agilität)
Um der vorherrschenden Ambiguität zu begegnen, ist AgilitätAgilität