AktG, § 43 Abs. 1 GmbHG) abgeleitete Verantwortung der Unternehmensleitung zur Etablierung einer Compliance-Organisation – unter Berücksichtigung des Risikoprofils und der Größe sowie Komplexität des Unternehmens – erläutert. Daraus abgeleitet, gilt auch innerhalb eines Konzerns mit rechtlich selbstständigen Unternehmen zunächst die Verantwortlichkeit der jeweiligen Geschäftsleitung der einzelnen Konzerngesellschaften. Bei Konzernen muss die Compliance-Organisation des Mutterunternehmens jedoch die nachgeordneten Unternehmen miteinbeziehen, da diese einen maßgeblichen Einfluss auf das Risikoprofil der Obergesellschaft haben können. Zudem ist die Verantwortlichkeit der Geschäftsleiter des Mutterunternehmens für die Konzern-Compliance explizit im DCGK geregelt. Demnach hat der Vorstand für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hinzuwirken. Im Hinblick auf die konkrete Ausgestaltung der Compliance-Organisation des Konzerns ist jedoch analog zum alleinstehenden Unternehmen davon auszugehen, dass ein Ermessensspielraum besteht. Ein wesentlicher Bestimmungsfaktor in Bezug auf den Grad der Einbeziehung von Konzerngesellschaften in die Konzern-Compliance stellt die jeweilige wirtschaftliche Bedeutung für den Konzern und dessen Risikoprofil dar. Des Weiteren ist die gesellschaftsrechtliche Einflussmöglichkeit ein weiterer Bestimmungsfaktor für den Grad der Einbeziehung.[168]
b) Struktur des Beauftragten-Systems im Konzern
136
Bei Vorliegen einer Konzernstruktur empfiehlt es sich, auf Ebene der Obergesellschaft einen zentralen Konzern-Compliance-Beauftragten (Group Compliance Officer) und auf Ebene der Tochtergesellschaften jeweils einen dezentralen Compliance-Beauftragten (Compliance Officer) zu etablieren. Wesentliche Aufgaben des Group Compliance Officer sind insbesondere die Vereinheitlichung und Fortentwicklung des konzernweiten CMS, die Koordinierung der Aktivitäten der Compliance Officer der Tochtergesellschaften und die Auswertung der Compliance-Berichte der Tochtergesellschaften sowie deren Aggregation zu einem konzernweiten Compliance-Bericht. Aufgaben der Compliance Officer der Tochtergesellschaften sind insbesondere die Unterstützung des Group Compliance Officer bei der Fortentwicklung des konzernweiten CMS sowie die Bereitstellung von Informationen aus den Tochtergesellschaften. Darüber hinaus tragen sie die Verantwortung für die Compliance-Aktivitäten in den nachgeordneten Konzerngesellschaften.[169]
a) Vorbemerkung
137
In der Unternehmenspraxis sind verschiedene Varianten hinsichtlich der organisatorischen Einordnung der Compliance-Funktion bzw. der Compliance-Abteilung zu beobachten. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die optimale Ausgestaltung von den individuellen Rahmenbedingungen des jeweiligen Unternehmens abhängt.[170] Da die größtmögliche Unabhängigkeit der Compliance-Funktion für die Effektivität des Compliance Managements besonders bedeutend ist, sollte die Gewährleistung der Unabhängigkeit im Rahmen der Implementierung eines CMS und der damit einhergehenden hierarchischen Integration der Compliance-Funktion in die Unternehmensorganisation beachtet werden.[171]
138
Im Folgenden wird ein kompakter Überblick über die in der Unternehmenspraxis am häufigsten vorzufindenden Organisationsmodelle gegeben.
b) Compliance-Funktion als Stabsstelle
139
Ein weit verbreitetes Modell etabliert die Compliance-Funktion als Stabsstelle, welche unmittelbar der Unternehmensleitung zugeordnet und berichtspflichtig ist. Die wesentlichen Vorteile dieser Variante sind die Unabhängigkeit der Compliance-Funktion und die durch die Nähe zur Unternehmensleitung dokumentierte Betonung der hohen Bedeutung des Compliance Managements.[172]
140
In einer Variante des vorgenannten Modells wird die Compliance-Funktion unmittelbar dem Vorsitzenden der Unternehmensleitung zugeordnet. Dies führt zu einer noch stärkeren Hervorhebung der Bedeutung des Compliance Managements und der Compliance-Funktion.[173]
c) Compliance-Funktion als Teil des Risikomanagements
141
In einer weiteren Variante wird Compliance Management organisatorisch dem Risikomanagement zugewiesen. Dies hat zur Folge, dass der zentrale Compliance-Beauftragte dem Leiter des Risikomanagements unterstellt ist und folglich an diesen zu berichten hat. Demzufolge wird die Compliance-Funktion als Teilbereich des Risikomanagements verstanden. Ein bedeutendes Argument gegen diese Variante ist, dass Gegenstand der Compliance-Überwachung der Rechtskonformität von Unternehmen – und damit Gegenstand des Compliance Managements – auch die Prüfung der Existenz eines adäquaten Risikomanagementsystems, zumindest aber eines sachgerechten Risikofrüherkennungssystems i.S.d. § 91 Abs. 2 AktG, ist. Die organisatorische Integration der Compliance-Funktion in das Risikomanagement würde jedoch dazu führen, dass die Compliance-Funktion ein Bestandteil eines von ihr zu überwachenden Bereiches wird. Dadurch würde jedoch die erforderliche Unabhängigkeit der Compliance-Funktion wesentlich beeinträchtigt.[174]
d) Compliance-Funktion als Teil der Rechtsabteilung
142
Eine weitere, oftmals anzutreffende Variante ist die Einordnung des zentralen Compliance-Beauftragten unterhalb des Leiters der Rechtsabteilung oder die Zuweisung der Compliance-Funktion an den Leiter der Rechtsabteilung selber. Aufgrund der primären Aufgabenstellung des Compliance Managements – der Gewährleistung der Einhaltung von Gesetzen und internen Regeln – und des damit verbundenen juristisch geprägten Tätigkeitsschwerpunktes ist diese Variante in der Unternehmenspraxis weit verbreitet. Bei Unternehmen mittlerer Größe bietet sich daher die organisatorische Zusammenfassung der Funktionen Recht und Compliance an.[175]
e) Sonstige organisatorische Einordnung der Compliance-Funktion
143
Neben den vorstehend dargestellten Möglichkeiten der Einordnung der Compliance-Funktion sind in der Unternehmenspraxis weitere Konstellationen anzutreffen, wie z.B. die Einordnung der Compliance-Funktion unterhalb des Finanzvorstands oder innerhalb der internen Revision.[176] Beide Bereiche verfügen i.d.R. nicht über besonders stark ausgeprägtes rechtliches Know-how, weshalb die Zuweisung der Compliance-Funktion zu diesen Bereichen nicht als beste Lösung erscheint.
f) Fazit
144
Die vorstehenden Ausführungen zur Compliance-Organisation und ihrer Einordnung in die Unternehmensorganisation zeigen, dass verschiedene Konstellationen denkbar sind. Aufgrund der unterschiedlichen Vor- und Nachteile gilt es, unter Berücksichtigung der jeweiligen individuellen Rahmenbedingungen die optimale Struktur für das Unternehmen zu finden und zu implementieren. Dabei ist für den Erfolg des Compliance Management Systems – gemessen anhand der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit des CMS – die Unabhängigkeit, Autorität und Kompetenz der Compliance-Funktion bzw. der diese ausführenden Personen von entscheidender Bedeutung.
III. Verankerung der Tax Compliance-Funktion innerhalb der Compliance-Organisation
145
Unter Rn. 115 ff. wurde aufgezeigt, dass das Tax CMS ein abgrenzbarer Teilbereich des unternehmensweiten CMS ist. Daher ist das Tax CMS auch hinsichtlich der Verantwortlichkeiten und Rollen in das CMS zu integrieren. Da das Steuerrecht einen sehr speziellen Rechtsbereich darstellt, ist für die operative Betreuung des Tax CMS spezielle Fachkenntnisse im Steuerrecht erforderlich. Daher sollte die operative Verantwortung für das Tax CMS – also die Funktion