als auch schriftlich, bspw. in Form von Statusberichten.
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Aus dieser Unterscheidung darf jedoch nicht abgeleitet werden, dass es sich um zwei voneinander unabhängige Kommunikationsstränge handelt. Vielmehr besteht die Herausforderung darin, ein integriertes IuK-System aufzubauen, welches sowohl die interne als auch die externe Information unterstützt. Ein solches System besteht aus verschiedenen Modulen, die zwar in sich abgeschlossen, über Schnittstellen jedoch miteinander verknüpft sind. Je besser diese Verknüpfung gelingt, desto geringer ist der zur Aufrechterhaltung der Kommunikation erforderliche Arbeitsaufwand. Bereits einmal erhobene/bereitgestellte Daten brauchen dann lediglich in Bezug auf einen weiteren Informationsanlass/-zweck miteinander kombiniert, verdichtet und ausgewertet werden. Hierzu ist bei Erstellung des Informations-/Kommunikationskonzeptes eine sorgfältige Analyse des Informationsbedarfs bzw. der Informationsnachfrage[4] erforderlich, um sicherstellen zu können, dass jedenfalls alle planmäßig benötigten Daten im Rahmen des Standardprozesses bereitgestellt werden (Informationsangebot).
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Zur besseren Verdeutlichung dieses Zusammenhangs sei beispielhaft auf die Verknüpfung zwischen Projektmikromanagement und dem strategischen Projektcontrolling verwiesen. Der Projektleiter wird zur Steuerung der verschiedenen Teilteams bzw. Teammitglieder auf einen detaillierten Fortschrittsbericht zurückgreifen, aus dem sich u.a. die in Bearbeitung befindlichen Arbeitspakete, die Auslastung der einzelnen Sachbearbeiter, der jeweilige Fertigstellungsgrad und Zeitverzögerungen ergeben. Aus dem Fortschrittsbericht, d.h. den ohnehin bereits erfassten Daten zur Projektfeinsteuerung sollte sich der Statusbericht zur Berichterstattung des Projektleiters gegenüber dem Auftraggeber/Lenkungsausschuss ableiten lassen. Dies erfolgt einerseits durch die Aggregation der Daten über die einzelnen Arbeitspakete zunächst auf Ebene der Teilaufgaben und dann auf Ebene der Gesamtaufgabe. Andererseits kann auch eine zweckentsprechende Aufbereitung vorhandener Daten erforderlich sein. So ist bspw. die Information „in Bearbeitung befindliche Arbeitspakete“ für Zwecke der Feinsteuerung der Internal Investigation in Relation zu den eingesetzten Teammitgliedern zu setzen, um eine effiziente Ressourcenplanung vornehmen zu können. Für Zwecke der Berichterstattung über den Gesamtprojektfortschritt kommt es hingegen auf die Relation zu den insgesamt anstehenden Arbeitspaketen an. Anhand des auf diese Weise erstellten Statusberichtes kann sich der Auftraggeber/Lenkungsausschuss über den Fortschritt innerhalb der betreffenden Phase der Internal Investigation ein Bild verschaffen und ergründen, ob und inwieweit Verzögerungen bei der Bearbeitung einzelner Arbeitspakete die termingerechte Erreichung des nächsten Meilensteins gefährden und deshalb Gegenmaßnahmen erfordern. Für ein solches Ineinandergreifen dieser beiden Berichte müssen diese im Vorfeld in Bezug auf Inhalt, Struktur und Format aufeinander abgestimmt und idealerweise mit einer einheitlichen Projektdatenbank verknüpft werden (zur Gestaltung des Informations- und Datenaustauschs vgl. im Einzelnen nachfolgend Rn. 130 ff.). In gleicher Weise lassen sich auch Ergebnis- und Teilergebnispräsentationen von Arbeitskreisen und Fachausschüssen in die Berichterstattung gegenüber Auftraggeber/Lenkungsausschuss einbinden.
c) Informationsgrundsätze
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Von den Projektbeteiligten benötigte Daten sind nicht nur – wie bereits erwähnt – rechtzeitig, sondern auch gleichzeitig und gleichmäßig bereitzustellen. Damit ist keinesfalls gemeint, dass alle Projektbeteiligten stets mit allen Informationen zum selben Zeitpunkt zu versorgen sind. Vielmehr zielt das Prinzip der Gleichzeitigkeit und Gleichmäßigkeit darauf ab, Informationsasymmetrien innerhalb einer bestimmten Projektgruppe, bspw. des Lenkungsausschusses oder des Projektteams, zu vermeiden (siehe dazu auch Rn. 20). Solche Informationsasymmetrien sind gefahrengeneigt (Informationsmissbrauch), erhöhen den Kommunikationsbedarf (Verunsicherung auf Grund von Gerüchten) und provozieren Projektverzögerungen (Zustimmungsverweigerung wegen fehlender/verspätet erhaltener Informationen). Von diesem Prinzip sollte deshalb nur dann abgewichen werden, wenn dies nach der Binnenorganisation der Empfängergruppe vorgegeben wird (z.B. Übergabe des Statusberichtes durch den Projektleiter an den Vorsitzenden des Lenkungsausschusses, Weiterleitung der Informationen durch diesen an die einzelnen Ausschussmitglieder). Auf den ersten Blick mag dieses Prinzip als eine triviale Kommunikationskonvention aufgefasst werden. Es sind jedoch besondere Anforderungen an den Informations- und Datenaustausch damit verbunden, insbesondere Regeln zur Nutzung asynchroner Kommunikationsmedien, auf die nachfolgend unter Rn. 130 ff. eingegangen wird.
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Die Berichterstattung muss ferner folgenden grundlegenden qualitativen Anforderungen genügen: Sie muss zuverlässig, d.h. frei von wesentlichen Fehlern, und vollständig sein sowie wertungsfrei und gleichgewichtig. Eine unausgewogene, tendenziöse Berichterstattung provoziert Fehlallokationen von Ressourcen und andere Fehlentscheidungen. Die bereitgestellten Informationen müssen von Relevanz und wesentlich sein. Werden zu viele Informationen übermittelt und müssen die wichtigen erst herausgefiltert werden, ist das Reporting ineffizient. Diese qualitative Anforderung ist durch die bereits erwähnte Analyse des Informationsbedarfs bzw. der Informationsnachfrage und eines darauf abgestimmten Informationsangebotes sicherzustellen. Weitere wesentliche qualitative Merkmale sind Verständlichkeit und Vergleichbarkeit. Erreicht wird dies durch Einfachheit, Prägnanz und Struktur in der Kommunikation. Die schriftliche Berichterstattung sollte sich weitestmöglich auf standardisierte Kommunikationsinstrumente stützen (Formulare/Vorlagen, wie z.B. Statusberichte, Aufgabenlisten, Sitzungsprotokolle), deren Aufbau und Gliederung zu Beginn des Projektes einvernehmlich festgelegt und im Verlauf der Internal Investigation möglichst beibehalten wird. Dadurch lässt sich gleichzeitig auch die Zuverlässigkeit erhöhen, weil die jeweils repetitive Informationsverarbeitung automatisiert und qualitätsgesichert werden kann (automatisierte Erzeugung standardisierter Berichte). So wäre bspw. der für die Steuerung der Internal Investigation von dem Projektleiter benötigte periodische Fortschrittbericht durch eine einmal programmierte Abfrageroutine über die Daten der Projektdatenbank zu erstellen. Teilaspekt der Vergleichbarkeit ist ferner die Datenkonsistenz (bspw. zwischen interner und externer Kommunikation) und die Rückverfolgbarkeit von Daten, die mithilfe des beschriebenen integrativen Systemansatzes unter Nutzung der einheitlichen Projektdatenbank erreicht werden kann.
d) Gestaltung des Informations- und Datenaustauschs
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Zu unterscheiden ist zwischen einem synchronen und einem asynchronen Informationsaustausch. Synchron verläuft der Informationsaustausch, wenn Sender und Empfänger zur selben Zeit kommunizieren, wie bspw. im Rahmen von Teambesprechungen. Asynchron ist der Informationsaustausch, wenn Informationsübermittlung und -aufnahme zeitlich unabhängig voneinander erfolgen. Für beide Formen der Kommunikation sind im Rahmen eines Projektes Regeln zu vereinbaren und einzuhalten.[5] Internal Investigations von geringem Umfang zeichnen sich tendenziell durch ein hohes Maß an synchronem Informationsaustausch aus: Umfasst das Untersuchungsteam nur wenige Mitglieder, die sich im Idealfall sogar einen Teamraum teilen, und ist die Internal Investigation auf einen vergleichsweise kurzen Zeitraum begrenzt, so wird die bevorzugte Kommunikationsform das direkte Gespräch sein. Denn auf diese Weise lassen sich Informationen ohne Zeitverzögerungen übermitteln und ein unmittelbares Feedback einholen. Doch je mehr Personen an einer Internal Investigation mitwirken, je größer die räumliche Distanz zwischen diesen Personen ist und je länger die Internal Investigation andauert, desto stärker wird die Kommunikation von einem asynchronen Informationsaustausch geprägt sein.[6] Dadurch ergeben sich besondere Herausforderungen, denen die technische Infrastruktur[7] des IuK-Systems Rechnung tragen muss. Die Herausforderungen liegen in dem zeitlichen Auseinanderfallen von Informationsbereitstellung