продавцам за достижение каких-то показателей недостаточно. Все подразделения компании, так же как отдел продаж заинтересованы в том, чтобы компания больше выпускала, больше продавала, с большей прибылью. Порядок стимулирования должен предполагать заинтересованность всех подразделений.
На этом этапе аудита, необходимо установить каков порядок стимулирования отдела продаж и других подразделений. Установить существующие зависимости. Поскольку, в большинстве компаний, стимулирование персонала осуществляется на основании ключевых показателей деятельности, то определив показатели каждого подразделения, на предыдущем этапе аудита, будет не сложно определить, как эти показатели используются для стимулирования персонала.
Но только стимулов (премий, бонусов) не достаточно. Сотрудникам должно нравиться работать в компании, каждому сотруднику должна нравиться его работа. Создание такой мотивации отдельная задача компании.
Цель компании – довольный клиент. Таковым его могут сделать только сотрудники, которые довольны, удовлетворены своей работой. Будет довольный клиент – будет и прибыль.
Атрибуты системы продаж.
Проводя аудит необходимо их обнаружить или зафиксировать их отсутствие.
1. Информация о товаре. Исчерпывающая и доступная. Подчеркивающая преимущества товара по сравнению с конкурентными продуктами и продуктами заменителями.
2. Книга продаж. Коммерческая политика. Скрипты продаж. Сценарии отработки вопросов и возражений клиентов.
3. План продаж цифры и буквы. Цифры – целевые показатели. Буквы – описание действий, которые необходимо предпринять для достижения цифр.
4. Порядок прогнозирования выполнения плана продаж.
5. CRM. Информация о клиентах и о взаимодействии с клиентами.
6. Стандартизованная документация: договоры, соглашения, протоколы согласования и т.п..
7. Организационно-функциональная структура компании. Описанный функционал подразделений и сотрудников. Каждый знает, что он должен делать. Зафиксировано распределение ролей между сотрудниками по обслуживанию клиентов.
8. Описанный, зафиксированный порядок согласования отклонений, лимитов и т. п.
9. Система показателей, выстроенных в иерархии, позволяющая отслеживать исполнение действий. Деятельность подразделений и сотрудников оцифрована.
10. Логичная, простая и удобная отчетность всех уровней сотрудников.
11. Сквозная система стимулирования персонала от директоров до сотрудников.
Финальные вопросы аудита для руководителей продаж от руководителей отделов и направлений до директора по продажам. Эти вопросы лучше задать в конце аудита.
1. Какие три пункта/вещи ни в коем случае не должны менять в управлении продажами, организации продаж?
2. Какие три пункта/вещи необходимо изменить обязательно? Расставьте приоритеты, что нужно сделать в первую очередь?
3. Что вы сделали, чтобы это изменить?
4.