de la evidencia y la reputación de aquellos que presentan y validan los resultados.
• Diversidad.- Los estudios de foresight deben siempre prestar oídos a puntos de vista impopulares y no precipitarse a consensos, por lo que debe convocarse a todos los actores sociales relevantes.
• Ser replicable.- Los estudios de foresight deberían desarrollar y seguir un enfoque sistemático que pueda ser fácilmente replicable y que los métodos empleados permitan en lo posible ser comparados y producir resultados reproducibles.
• Orientación al largo plazo.- Si bien el horizonte temporal es variable, la orientación hacia el futuro de los estudios de foresight no debe limitar la creatividad de los participantes solo al marco temporal seleccionado.
• Transparencia.- Los objetivos, el diseño del proceso, las fuentes de información y los medios empleados para analizar la información de los estudios de foresight deben ser claros y estar disponibles para todos, tanto para los participantes como para aquellos que van a hacer uso de los resultados.
• Inserción.- El impacto de los estudios de foresight se hace más prolongado donde haya una cultura de pensamiento sobre el futuro dispuesta a crecer.
• Compromiso.- Debe lograrse el compromiso por anticipado de aquellos actores que serán los responsables de emplear los resultados.
• Eficiencia.- Los recursos deben emplearse eficientemente en función de los resultados esperados.
• Adaptación.- Los estudios de foresight deben adecuarse a las demandas aprendiendo de las lecciones obtenidas de actividades previas y del propio proceso en marcha.
Todas estas características y principios serán mostrados en los procesos de planeamiento prospectivo, empleando el enfoque de corporate foresight, como veremos a continuación.
1.3 Corporate foresight: origen y evolución
Ya hemos visto cómo Arie de Geus (2004) señala como el punto inicial del pensamiento sobre el futuro en las empresas el seminario organizado en Praga en 1923, que ayudó a la fundación de la American Management Association y al Harvard Business Review. Sin embargo, el foco principal de los estudios de futuro estuvo centrado en políticas públicas, tanto a nivel supranacional (caso de la Unión Europea), nacional, regional y local, como en políticas académicas, principalmente con énfasis en la ciencia y tecnología.
Pasaron muchos años para que las empresas asumieran el desafío de incorporar las nuevas técnicas desarrolladas en los medios gubernamentales y académicos. Existe casi un consenso generalizado en definir como el hito inicial de estos esfuerzos (De Geus 2004, Cuhls y Johnston 2006), el estudio sobre el año 2000, que empezó en 1967 la empresa Royal Dutch Shell, al vislumbrar que el crecimiento anual de la industria del petróleo podía sufrir cambios e incluso alguna ruptura (discontinuidad). Uno de los protagonistas de ese proceso, Pierre Wack, recuerda ese proceso (Bradfield et al. 2005), cuyo objetivo fue:
[…] experimentar con el planeamiento por escenarios como un marco potencialmente mejor para pensar acerca del futuro en lugar de seguir dependiendo de los pronósticos convencionales que probablemente se equivocarán al encararse una discontinuidad. Los escenarios iniciales elaborados en 1971 […] tuvieron un éxito extraordinario al identificar correctamente una escasez inminente de petróleo y un consecuente incremento de los precios del petróleo; poco después el planeamiento por escenarios se extendió por toda la empresa.
Debemos considerar también, como lo señalan Cuhls y Johnston (2006), que las empresas fueron convocadas en las actividades de pronóstico nacional que desarrollaron los gobiernos de Estados Unidos (Gordon y Helmer 1964) y Japón (Kagaku Gijutsuchô Keikakukyoku 1971). En ese momento también fueron evaluados los resultados de la primera aplicación del enfoque de escenarios (que inició Hermann Kahn en 1968). Cabe señalar que Bradfield et al. (2005) informan que en 1971 la General Electric también produjo cuatro escenarios alternativos para las condiciones económicas y sociopolíticas a escala global y de Estados Unidos para el año 1980.
El éxito alcanzado por la Shell tras la crisis del petróleo de 1974 generó un significativo crecimiento de la aplicación de los estudios de futuro (foresight, prospectiva) durante la segunda mitad de la década de 1970 y los primeros años de la de 1980. Cuhls y Johnston (2006) informan que una encuesta aplicada a empresas norteamericanas en 1981 encontró un uso limitado de las técnicas prospectivas antes de 1974, pero una oleada substancial de crecimiento después de esa fecha, a tal punto que para principios de la década de 1980 casi la mitad de las empresas industriales norteamericanas listadas en Fortune 1000 se encontraban empleando activamente algunas técnicas de foresight en sus procesos de planeamiento. Linneman y Klein (1983) señalan que estas empresas que usaban foresight se caracterizaban por su gran tamaño, horizontes de planeamiento de más de diez años, ser intensivas en capital y que se concentraban en los sectores aeroespaciales, químicos y petroleros.
Algo similar ocurrió en Europa durante esos años, principalmente a partir de 1976. Malaska et al. (1984, 1985) señalan como común denominador de las empresas que empleaban foresight, que eran industrias intensivas en capital, con horizontes de planeamiento de largo plazo, pertenecientes a los sectores de petróleo, automotriz y generación de energía.
Sin embargo, este impulso inicial no fue sostenible y conforme avanzaba la década de 1980, el empleo del foresight en las empresas decayó. Bradfield et al. (2005) cita a Martelli (2001), quien sugirió que «mientras el uso de escenarios va y viene en oleadas, creció en las dos últimas décadas, pero no tanto y probablemente menos de lo esperado».
Asimismo, tal como lo señalan Cuhls y Johnston (2006), esto fue reconocido por la Onudi, que en su Manual de Technology Foresight (2005) reportó:
En las últimas dos décadas varias grandes empresas de diversos sectores, tales como energía, automotriz, telecomunicaciones y tecnologías de la información han establecido grupos de foresight y procesos de planeamiento estratégico, que analizan los prospectos de largo plazo de nuevas tecnologías y sus impactos sobre los mercados y las estrategias corporativas. El Grupo de Investigación de la Sociedad y la Tecnología (STRG) de DaimlerChrysler es uno de los primeros grupos de investigación sobre el futuro que se estableció al interior de una empresa. Desde 1979, ha investigado, en estrecha cooperación con sus clientes, los factores que moldean los mercados, tecnologías y productos del mañana.
Durante la década de los noventa, en la medida en que los gobiernos se volvían más activos en el campo del foresight, también algunas grandes empresas como Philips, Lucent Technologies, Siemens, DaimlerChrysler y Shell comenzaron a establecer sus propios sistemas de investigación del futuro, que les proporcionaron insumos de información para sus procesos de planeamiento (Cuhls y Johnston 2006).
Un hito importante en la sistematización de la experiencia mundial, especialmente la europea, del uso del corporate foresight fue el estudio que realizó en el 2002 Patrick Becker, del Institute for Science and Technology Studies de la Universidad de Bielefeld (Alemania), durante su periodo de entrenamiento en la Unidad K-2 «Science and Technology Foresight: links with the IPTS», de la Dirección de Economía y Sociedad basada en el Conocimiento de la Comisión Europea. El estudio se basó en entrevistas personales a dieciocho empresas europeas seleccionadas, mayormente de sectores de alta tecnología (TIC, químico-farmacéutica, ingeniería eléctrica, automotriz, etcétera); y productos de consumo y del sector servicios (servicios públicos, transporte, banca y seguros): Ericsson, Aventis, IBM, Philips, Siemens, BASF, Volvo, DaimlerChrysler, British Telecom, Decathlon, EdF, Deutsche Bahn, Procter & Gamble, Lufthansa, Eni, entre ellas. Todas confirmaron realizar actividades de foresight, aunque bajo formas y modalidades distintas, pero que se concentraban en seguir las tendencias tecnológicas, las tendencias de mercado, o ambas:
La mayoría de las actividades de corporate foresight se fundan en dos motivos: o son una consecuencia de una