следующих месяцев я постоянно возвращался к образу этого завоевателя, рассматривая его под всеми мыслимыми углами и все больше узнавая о нем из разных источников. Не вникая особо в исторические проблемы, я обнаружил множество параллелей между жизнью великого полководца и теми теориями, над которыми мы тогда размышляли.
Александр был самонадеянным молодым аристократом, о котором можно сказать, что он родился в сорочке. Если верить легенде, ему был неведом страх перед превосходящим противником. В глазах современников он, наверное, выглядел чрезмерно заносчивым авантюристом. Родись Александр другим человеком, его вполне удовлетворило бы мягкое сиденье трона, доставшегося по наследству. Провел бы он жизнь в мелких пограничных стычках с соседями и политических интригах, без которых при дворе не обойтись. Так ведь нет – захотелось ему покорить весь известный на тот момент мир.
Впрочем, история пестрит мегаломанами, питавшими страсть к завоеваниям. Александр отличался от них тем – это и сделало его легендой еще при жизни, – что испытывал желание всегда быть на передовой, ведя за собой свои войска. Однако и это еще не все. Он стремился лично возглавить ударные отряды, кидался в те точки, где больше всего шансов быть убитым, но где при этом решался исход сражения. Он мог принимать непредсказуемые стратегические решения прямо в разгар битвы, поскольку всегда находился в самой гуще, и эти решения зрели на месте событий. Он видел выражение лиц своих солдат и, наблюдая изнутри складывающуюся ситуацию, мог при необходимости вносить в нее своевременные коррективы.
И не так уж важно, что в легенде об Александре Великом является правдой, а что было сочинено в PR-отделе его армии. Для нас важно то, что если ты взялся руководить организацией экспертов, тебе нельзя будет покидать передовой линии, где кипит сражение, где смешались в кучу кони, люди, клиенты и конкуренты. Подобно Александру, настоящий лидер должен поставить себя на одну ногу с простыми смертными, стойко перенося те же тяготы, какие достаются его солдатам. Стоит делегировать свою роль кому-то другому, и ваше войско начнет нервничать, клиенты будут поглядывать на сторону, а конкуренты сразу почувствуют, что ветер задул в их паруса.
Я знаю немало хороших организаций, дошедших до такого состояния, когда главной целью и самой большой радостью их руководителей становится поддержание status quo. Тем, чей долг состоит в том, чтобы «вести свое войско вперед», в какой-то момент становятся страшны рискованные шаги с возможностью проиграть. Они менее привлекательны, чем осторожные маневры с предсказуемыми среднесрочными последствиями для основного бизнеса и долгосрочными перспективами благополучия организации в целом. Вперед вырываются только компании, способные принять на себя просчитанный риск, осваивающие и наносящие на карту новые территории, максимально использующие новые возможности. А во главе таких организаций должны стоять лидеры, не боящиеся поражений.
Резюме. Страх неудачи,