Оценка стоимости технологий: проблемы бизнеса и финансов в мире исследований и разработок
бизнеса в глобальной конкурентной среде. Попутно я приобретал ценные практические знания в области индустриального маркетинга и учета затрат. Однако я не мог проникнуть в суть финансовых факторов, которыми определяются важнейшие инвестиционные решения. У меня такое впечатление, что у многих сегодняшних молодых ученых, инженеров, а также у маркетингового и производственного персонала при их обучении на рабочих местах существует тот же пробел в знаниях.
Следующие три года, проведенные в Dow, впервые дали мне возможность компенсировать недостаток финансовой сообразительности. В качестве руководителя исследовательского подразделения по группе продуктов я стал лидером команды разработчиков, имеющих разные специальности. Среди моих обязанностей было составление пятилетнего бизнес-плана – жуткое занятие в период до появления электронных таблиц! Эта деятельность привела меня к должности управляющего группой из семи компаний и сделало ответственным как за прибыли, так и за убытки, а также за решения, касающиеся расчета рентабельности капиталовложений. Тем не менее основная моя деятельность фокусировалась больше в производственной, чем в финансовой сфере, а использование метода дисконтированного денежного потока и вовсе отсутствовало. (Интересно, что главной проблемой было надлежащее распределение затрат и капитала в сильно интегрированном бизнесе – проблема, которая редко исчезает.)
По причинам личного характера и с серьезными сожалениями по поводу ухода с захватывающей работы и из сильной компании я принял руководящую должность в American Can Company, которая была связана с управлением НИОКР в этой компании и ее бизнесом в сфере производства специализированных химических товаров. American Can обогатила мой опыт в делах новыми интересными элементами. Компания была высокодиверсифицирована: в ее структуру входили подразделения, занимающиеся упаковочным бизнесом, производством потребительских товаров и оказанием финансовых услуг. Конкуренция между подразделениями за ресурсы была интенсивной, а плохие результаты традиционных видов бизнеса компании, а также крупные промахи в сделках по слияниям и поглощениям привели к дефициту ресурсов. Я с удивлением узнал: продажа «здорового» подразделения с целью привлечения денежных средств была таким же реальным опционом, что и отторжение «больных» и «раненых». Стоимость для акционеров была ничтожной, и менеджмент компании даже допускал шантаж по отношению к себе со стороны акционеров-диссидентов.
Когда компания боролась за свою реструктуризацию в период сильной инфляции и высоких процентных ставок, я не мог ей помочь, но ощутил энергию финансового рынка в своей деятельности и карьере. Я знал, что должен лучше понимать финансовые составляющие нашей работы. В частности, стало ясно, что «высвобождение» стоимости для акционеров очень важно для будущего фирмы и что в этом процессе будут приобретаться и продаваться компании и технологии. Я научился профессионально использовать анализ дисконтированного