служб, подразделений и иерархических уровней. Работа каждой группы протекала по приведенной ниже схеме.
Отчеты. «Этот отчет и в самом деле нужен?» Члены дискуссионных групп сопоставляли время, расходуемое на составление и прочтение отчетов, и число служащих, считающих их важными для дела. Были выявлены случаи, когда руководители требовали присылки рутинных отчетов, даже не задумываясь о том, что на их составление уходило до 20 человеко-дней. По завершении работы члены дискуссионной группы могли заявить своему начальству: «Вы запрашиваете такой-то документ, но, если вы согласитесь на небольшое изменение своих требований, мы сможем тратить на его подготовку вдвое меньше времени».
Утверждения. «Почему на этот документ нужно собрать столько визирующих подписей?» Люди обнаружили, что запрос на закупку должен быть завизирован 12 менеджерами; ученые, которым доверяли проведение чрезвычайно сложных и дорогих экспериментов, не имели права от своего имени послать запрос на приобретение резиновых перчаток.
Заседания. «В этом заседании и в самом деле есть смысл?» Участники задавались вопросом: действительно ли есть какой-либо практический смысл в утомительно длинных заседаниях? Может быть, их можно сделать покороче? Или лучше проводить их в режиме телеконференций, чтобы избежать длительных и недешевых поездок?
Измерения. Члены дискуссионных групп составили список всех видов деятельности, которые они одобряли и в которых хотели бы участвовать в большей степени, и сопоставили свои пожелания с тем, что имели в действительности.
Политика и процедуры. В какой степени схемы оплаты труда и премирования, методы поощрения и подобные стимулы нацеливают людей на более эффективную работу? Или они относятся к делу «по касательной»?
Смыслом работы всех групп было исследование одного вопроса: «Действительно ли нам следует продолжать все это делать по-прежнему?» Атмосфера обсуждений способствовала постановке новых и новых вопросов. В конце работы группы собирались вместе, чтобы предъявить начальству наработанные ими идеи изменений.
Мы настраивали руководителей на то, чтобы говорить «да» как можно чаще. Мы хотели, чтобы они вовлекали наших людей в эту деятельность, потому что о возможностях повышения производительности лучше всего знают те, кто ближе к конкретному делу. Когда люди видят, что к их идеям прислушиваются и многое внедряют в практику, их поведение меняется. Отчасти по этой причине мы начали с легкодоступных, т. е. гарантированно успешных и недорогих, изменений, которые заведомо подходят любому руководству и дают быстрые, радующие всех участников результаты.
На одном из производств, к примеру, чтобы взять домой для работы вечером портативный компьютер, требовалось оформить разрешение на вынос, и это была целая канитель, зато после 6 вечера, когда у охранников кончался рабочий день, через проходную могли вынести что угодно. Такая непоследовательность много лет раздражала людей, но никто не