Zukünfte – Offen für Vielfalt. Stefan Bergheim

dass man später nicht mehr aus dem Krisenmodus und der Heldenrolle des chaotischen Systems herauskommt, und in die passende Führungsrolle für komplexe oder komplizierte Systeme zurückfindet. Zum Glück sind chaotische Systeme oder Zeiten eher selten. Andere Zeiten erfordern eine andere Art der Führung. In vielen Ländern scheint nach wie vor das Denken in komplizierten Systemen zu dominieren. Es werden Expertengutachten beauftragt, externe Berater hinzugezogen, Kommissionen einberufen, Entscheidungen getroffen – und man wundert sich später oft, dass das erhoffte Ergebnis ausbleibt. Woran mag diese Fixierung auf komplizierte Systeme liegen? Möglicherweise sind klassische Ingenieursländer vor allem gut darin, Motoren und Maschinen zu verbessern. Oder die Grenze liegt in der noch immer hierarchischen Gesellschaft, wo man auf die Vorgaben von Vorgesetzten oder Fachleuten wartet.

      Zukünftemethoden für komplexe Systeme

      Der freundliche Finne vom Anfang dieses Kapitels, Mika Aaltonen, hat eine große Zahl von Methoden der Zukünfteforschung darauf überprüft, ob sie für komplexe gesellschaftliche Systeme stimmig sind. Er suchte nach Methoden, die erstens nicht versuchen klare Regeln für die Kontrolle des Systems zu erarbeiten. Das wäre für einfache Systeme passend. Vielmehr ging es ihm darum Methoden, die Mehrdeutigkeit („Ambiguität“) der Ergebnisse zuzulassen, wo es auf den ersten Blick nicht eindeutig richtige oder falsche Antworten gibt. So wird man der Offenheit der Zukunft gerecht. Zweitens sollten es Methoden sein, die nicht versuchen das System lediglich von außen durch die Expertenbrille zu verstehen, sondern die in der Interaktion mit den Teilen des Systems arbeiten.

      Diese Kombination aus „Mehrdeutigkeit und Interaktion mit dem System“ fand er eher selten. Die meisten Zukunftsmethoden sind nach seiner Einschätzung Ingenieursmethoden: Die Analysten blicken von außen auf das System und suchen nach dessen Regelmäßigkeiten, um Empfehlungen für die Entscheider abzuleiten. Horizontbeobachtung, Trendlandkarten und Prognosemodelle zählen für ihn dazu. Viele weitere Methoden lassen zwar Mehrdeutigkeit zu, die Analysten stehen aber ebenfalls außerhalb des Systems. Zu diesen Methoden des systemischen Denkens zählt er Delphis, Prognosemärkte oder die robuste Entscheidungsfindung. Szenarien können je nach Vorgehen sowohl mit als auch ohne Mehrdeutigkeit erstellt werden.

      Mikas hohen Anforderungen wurden nur die kausale Mehrebenenanalyse, partizipative Methoden und Visionierungsprozesse gerecht. Ich würde noch Zukunftssuche und Zukünftelabore hinzufügen. Das sind die Methoden, mit denen ich mich in den letzten zehn Jahren beschäftigt habe und die in diesem Buch beleuchtet werden. Sie werden der Komplexität moderner Gesellschaften gerecht und berücksichtigen Emergenz und Nicht- Linearitäten.

In welchen Systemen Sie sich bewegen

      Ein nächster Schritt für Sie könnte es sein, sich bewusst zu machen in welcher Art von Systemen Ihre Zukunftsthemen verortet sind. Vermutlich wird es sich um komplizierte oder komplexe Systeme handeln.

       Diskutieren Sie Details, Unterschiede, Vorgehensweisen mit Ihrem Team. Sie könnten auch nach Beispielen suchen, wo Fragestellungen aus komplexen Systemen mit dem Werkzeugkasten komplizierter Systeme beantwortet wurden. Als Zugabe könnten Sie gemeinsam mit Kollegen mögliche unerwünschte Folgen dieses Vorgehens diskutieren.

      Zur weiterführenden Lektüre kann ich vor allem englische Texte empfehlen. David Snowdens Artikel mit Mary Boone im Harvard Business Review „A Leader’s Framework for Decision-Making” von 2007 beschreibt das Cynefin Modell. Mika Aaltonen’s Buch “Complexity as a Sensemaking Framework” von 2005 beinhaltet auch Gastbeiträge anderer Komplexitätsforscher. Noch tiefer geht Paul Cilliers in seinem Buch “Complexity & Postmodernism – Understanding Complex Systems” von 1998.