werden müssen, um eine Langzeit-Aktivierung zu erreichen.
Motivation ist mehrschichtig: Die Mitarbeitermotivation setzt sich aus drei Bestandteilen zusammen: zum einen aus dem Ausmaß der Grund- oder inneren Motivation, man könnte auch von Lebensmotivation sprechen. Hierunter ist die essentielle Antriebsbereitschaft zu verstehen, die ein Mensch an den Tag legt und die die Art eines Handelns bestimmt. Der zweite Bestandteil ist die Arbeitsmotivation, die aus dem Arbeitsplatz und dem zugehörigen Aufgabenbereich resultiert. Als dritte Einflussgröße kommt dann die Gruppenmotivation hinzu, die durch die Zusammenarbeit mit dem Team am Arbeitsplatz entsteht. Sollen Praxismitarbeiterinnen motiviert werden, müssen alle drei Bereiche berücksichtigt werden. Existieren Probleme in einem Bereich, z. B: in Form von Teamkonflikten, führt die positivste Ausrichtung in den beiden anderen Sektoren zu keiner optimalen Gesamtkonstellation.
Motivation funktioniert nur, wenn die „richtige“ Mitarbeiterin am „richtigen“ Platz eingesetzt wird: Führen Motivationsmaßnahmen nicht zu den gewünschten Ergebnissen, ist oft eine falsche Mitarbeiterauswahl oder eine inadäquate Aufgabenzuordnung die Ursache. Die besten Aktivierungskonzepte helfen nicht, wenn die aus den zu erledigenden Aufgaben resultierenden Anforderungen die einzelne Mitarbeiterin über- bzw. unterfordern oder mit dem bei der Einstellung vereinbarten Profil in großen Teilen nicht (mehr) übereinstimmen. In diesen Fällen kann Motivation nicht aktivieren, sondern höchstens Schlimmeres verhindern.
Motivation basiert auf gegenseitigem Vertrauen: Mitarbeitermotivation ist nur dann möglich, wenn Praxisinhaber und Mitarbeiterinnen sich gegenseitig wertschätzen. Das bedeutet, dass führungsseitig unvoreingenommen davon ausgegangen werden sollte, dass alle Mitarbeiterinnen das Bestmögliche für die Praxis erreichen wollen. Ohne eine solche Grundeinstellung wirkt Motivation nur halbherzig. Ebenso muss das Personal der Praxisführung vertrauen.
Motivation ist ein Prozess: In Fachbeiträgen zum Thema wird zwar immer wieder von Motivationsmaßnahmen gesprochen. Die Mitarbeitermotivation ist jedoch als Prozess zu verstehen, bei dem im Zeitablauf Maßnahmen kombiniert und abfolgend eingesetzt werden, um die Dauerhaftigkeit des Motivationszustandes sicherzustellen. Zudem wirken – ähnlich dem Einsatz der Marketinginstrumente – Motivationsmaßnahmen erst in Kombination synergistisch, d. h. die Wirkung der einzelnen Maßnahme ist im Verbund größer als bei isolierter Anwendung.
Motivation ist keine Zusatzarbeit: In Bezug auf die Mitarbeitermotivation herrscht bei Ärzten vielfach die Meinung vor, dass es sich hierbei um Zusatzaktivitäten zur Alltagsarbeit handelt. Richtig ist vielmehr, dass sie Teil der täglichen Zusammenarbeit ist: ein kurzes Lob im Vorübergehen oder der Dank für die rasche Erledigung einer Aufgabe wirken motivierend, ohne dass ein wesentlicher Zusatzaufwand entsteht.
Motivation lebt von Orientierung
Ohne Perspektiven und Ziele ist keine Motivation möglich, denn Engagement benötigt eine Ausrichtung und eine Beurteilungsmöglichkeit für Erfolg. Unerlässlich für eine nachhaltige Mitarbeitermotivation sind deshalb klare und verständliche Praxis- und Arbeitsziele.
Motivation bezieht sich sowohl auf das Individuum als auch auf das Team: Die bereits angeführte Mehrschichtigkeit der Motivation verdeutlicht, dass immer zwei Motivationsrichtungen – jede einzelne Mitarbeiterin und die Gruppe – berücksichtigt werden müssen. Zwar ergibt sich die Gruppen- aus der Einzelmotivation, aber es ist immer möglich, über die Team-Motivation die Einzelmotivation weiter zu fördern (sog. Pull-Strategie). Die Teammotivation zielt darüber hinaus darauf ab, die Mitarbeiterinnen über den Teamgeist möglichst eng an die Praxis zu binden (Fluktuationsminimierung).
Welche Instrumente und Maßnahmen sind nun geeignet, Praxismitarbeiterinnen und –teams zu motivieren? Spitzenleistung in der Arztpraxis entsteht vor allem durch eine motivationsfördernde Arbeitskultur, die mit Hilfe folgender ausgewählter Bausteine unaufwändig erstellt werden kann:
Professionelle Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen: Besonders die ersten Tage an einem neuen Arbeitsplatz entscheiden über die motivatorische Grundhaltung. Die Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft, aber auch die Organisiertheit und Professionalität in der Einarbeitungsphase prägen entscheidend die Einstellung und das Engagement.
Konkrete Zielvereinbarungen: Die zu erreichenden Praxis- und Arbeitsziele sollten in schriftlicher Form fixiert und mit Erfolgskriterien und Überprüfungsterminen verbunden werden.
Regelmäßige Lob- und Kritikgespräche: Grundlage einer langfristig angelegten Motivation ist eine regelmäßige Kommunikation, um Lob auszusprechen und Kritik so zu äußern, dass die zu beanstandenden Sachverhalte beseitigt werden und die Motivation dennoch erhalten bleibt. Das beste Instrument hierfür sind regelmäßig durchgeführte Vier-Augen-Gespräche.
„Drei-Sekunden-Anerkennung“: Motivation ist Teil der täglichen Zusammenarbeit. Hat eine Mitarbeiterin etwas sehr gut gemacht, sollte dies auch kurz und zeitnah positiv vermerkt werden. Die Würdigung kann dabei knapp sein („Das haben Sie gut gemacht!“, „Prima!“) und im Vorübergehen erfolgen.
Konsequente Delegation: Ein wichtiges Motivationsinstrument ist die Übertragung von Aufgaben zur selbständigen Erledigung. Handlungs- und Entscheidungsfreiheit bieten die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung im eigenen Aufgabengebiet und stellen einen starken positiven Anreiz dar, sich zu engagieren. Wichtig ist hierbei, keine „Schein-Delegation“ zu praktizieren, d.h. die Aufgabenerledigung durch stetes Nachfragen begleitend zu kontrollieren und ggf. sogar während des Erledigungsprozesses die Aufgabendefinition zu verändern.
Gewinnbeteiligung: Nicht ist motivierender als das Bewusstsein, nicht nur zum den Erfolg der eigenen Praxis aktiv beigetragen zu haben, sondern auch daran teilzuhaben, z. B. in Form einer Gewinnbeteiligung. Sie unterstützt nachhaltig die Praxisidentifikation und –loyalität der Mitarbeiterinnen. Gleichzeitig wirkt sie sich positiv auf die Praxisfinanzen aus, da diese Form der Beteiligung in Abhängigkeit vom tatsächlich erwirtschafteten Gewinn fällig und aus ihm finanziert wird.
Praxisbesprechungen: Mit Hilfe von Praxisbesprechungen können die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter aus dem Arbeitsalltag gezielt verwendet werden, um auftretende Probleme zu lösen oder die Praxisarbeit qualitativ weiterzuentwickeln. Werden die belegschaftsseitig eingebrachten Beiträge tatsächlich umgesetzt, entsteht eine starke Motivationswirkung, da das Personal das Gefühl erhält, ernst genommen zu werden und Wesentliches zur Praxisarbeit beizusteuern. Gleiches gilt für das Vorschlagswesen.
Gemeinsame Aktivitäten: Zu speziellen Anlässen ist es für die Motivation förderlich, Gemeinschaftserlebnisse zu organisieren. Hierbei kann es sich ebenso um einen Betriebsausflug wie ein gemeinsames Essen oder einen Theaterbesuch handeln. Solche semi-privaten Zusammenkünfte stärken das Wir-Gefühl des Praxisteams.
Insgesamt gesehen ist die Mitarbeitermotivation ein hocheffizientes Instrument der Praxisführung, das bei konsequenter Anwendung umfassenden Nutzen bietet und den wirtschaftlichen Erfolg sichert.
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3.1 Die Arztpraxis in der "Patienten-Zufriedenheitsfalle" - Warum Ärzte auch das Praxisimage untersuchen müssen
Best Practice: Das Image wird immer wichtiger!
Immer mehr Arztpraxen nutzen Patientenzufriedenheits-Analysen für ihre Qualitätsmanagement-Arbeit, für die Marktforschung und als Marketinginstrument. Zu wenig wird hierbei jedoch bedacht, dass trotz positiver Ergebnisse bei der Patientenzufriedenheit das Image einer Arztpraxis schlecht sein kann. So zeigt eine Exploration meines Instituts, dass von 140 Arztpraxen verschiedener Fachrichtungen und Größe, die durch eine sehr hohe Patientenzufriedenheit charakterisiert waren, jede dritte deutliche Image-Defizite hatte.
Images sind grundsätzliche "Bilder" und Überzeugungen, die längerfristigen Bestand haben und nur schwer verändert werden können. Aus diesem Grund ist es für Praxisinhaber wichtig, unbedingt