vermeiden: Auch die gerne mit dem Wort "Warum" eingeleitete Frage führt nur zu Rechtfertigungen und Entschuldigungen. Lösungsorientierter ist eine mit „Wie" eröffnete Frage („Wie können wir das in Zukunft anders machen?“
Selbst offen für Kritik sein: In manchen Fällen stellt sich heraus, dass der Praxisinhaber selbst – ganz oder teilweise - für den kritisierten Sachverhalt verantwortlich ist, z. B. durch eine missverständliche Arbeitsanweisung. In diesem Fall ist eine selbstkritische Entschuldigung bei der Mitarbeiterin unumgänglich.
2.12 Pushover doctors: Wenn Entscheidungen bedeutungslos sind
Best Practice: Besprochenes muss eingehalten werden!
„Entscheidungen, die klar definiert sind, sollten so bleiben und nicht vor den Patienten rückgängig gemacht werden!“
„Wenn Entscheidungen getroffen werden, sollten sie auch so durchgeführt werden (z. B. Nachfrage des Patienten nach Medikament wird vom Chef abgelehnt, kommt der Patient dann in die Praxis, bekommt er es doch)!“
Die Klage von Medizinischen Fachangestellten über Chefs, die zur Gruppe der Pushover doctors („Umfaller“) zählen, tauchen regelmäßig in Mitarbeiterzufriedenheits-Befragungen auf. Die Nichteinhaltung von Besprochenem und Entschiedenem ist für die Helferinnen nicht nur frustrierend und desorientierend (woran soll man sich eigentlich halten, was gilt im Zweifel?), sondern auch demütigend. Denn meist sind sie es, die die Patienten über unliebsame Entscheidungen informieren müssen. Wenden diese sich dann an den Arzt, handelt der konträr zum Beschlossenen und fällt den Arzthelferinnen damit „in den Rücken“. Hierdurch werden deren Kompetenz in Zweifel gezogen und peinliche Situationen geschaffen. Für die Mediziner ist das kein Problem, sie gehen den Weg des geringsten Widerstands und tun alles, um Ärger mit ihren Patienten zu vermeiden. Doch dieser Komforteffekt wird teuer erkauft: das Betriebsklima und - schlimmer noch - das Vertrauensverhältnis zwischen Praxisinhaber und Personal verschlechtert sich. Hieraus resultiert gleichzeitig eine steigende Belastung für die Ärzte, denn selbst bei abgesprochenen Sachverhalten verweisen derartig geprägte Mitarbeiterinnen nachfragende Patienten direkt an den Arzt und geben selbst gar keine Auskünfte mehr. Ärzte haben also die Wahl zwischen Konsequenz, Opportunismus und den jeweiligen Folgen: sie müssen sich nur entscheiden!
2.13 Chefsache: Konfliktmanagement in der Arztpraxis
Best Practice: Konflikte lösen sich nicht von allein!
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist die gravierendste Folge ungelöster Konflikte das Entstehen von Folgekosten. Diese fallen natürlich nicht per Rechnung an, die zu bezahlen ist, sondern es handelt sich um indirekte Kosten, die aus folgenden Auswirkungen resultieren:
Die Arbeitsproduktivität sinkt
Die unmittelbar vom Konflikt betroffenen Mitarbeiter entwickeln Arbeitsstrategien , die nicht mehr nur der optimalen Arbeitserledigung dienen, sondern auch der Konfliktführung. Ebenso können die übrigen Mitarbeiter mittelbar betroffen sein, entweder durch den Konflikt in seiner Auswirkung auf den Arbeitsprozess oder durch eine Einbindung über die persönlichen Kontakte zu den Konfliktführenden. Werden Konflikte nicht gelöst, kommt es auf Dauer zu Ausfallzeiten durch Krankschreibungen oder zu Fluktuation.
Die Arbeitsqualität verschlechtert sich
Mit Zunahme der Konfliktintensität geht auch ein Anstieg von Flüchtigkeitsfehlern, Versäumnissen und Vergesslichkeiten einher, die sich direkt auf das Arbeitsergebnis niederschlagen.
Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit leiden
Konflikte mindern das Engagement der Mitarbeiter und können in Abhängigkeit von der konkreten Konfliktsituation – bis zum „Dienst nach Vorschrift“ führen.
Der Teamgeist schwindet
Konflikte können Praxisteams spalten. Um die Konfliktführenden scharen sich die Unterstützer, die direkt mit dem Konflikt nichts zu tun haben, sich aber solidarisch mit einer Seite zeigen. Durch diese Solidarität geraten sie nun selbst in einen beginnenden Konflikt mit den vermeintlichen „Gegnern“, also den Mitarbeiterinnen, die sich zur „Gegenseite“ bekennen.
Das Betriebsklima wird beeinträchtigt
Konflikte ziehen Spannungen in allen Bereichen der Zusammenarbeit nach sich. Gerade in der „Durchschnittspraxis“, in der nur wenige Personen auf engem Raum arbeiten, schildern die Mitarbeiter, dass Konflikte wie „negativen Wellen“ fast körperlich spürbar sind.
Die Patientenzufriedenheit nimmt ab
Je nach Dauer und Intensität des Konfliktes lassen sich die hiermit verbundenen Spannungen nicht mehr den Patienten gegenüber unterdrücken. Die Auswirkungen reichen von kleinen Gereiztheiten am Telefon oder in Stress-Situationen bis hin zu direkter Unfreundlichkeit.
Die Ausführungen machen deutlich, dass es für das Erreichen der unternehmerischen und Patientenversorgungs-Ziele einer Arztpraxis unumgänglich ist, dass Praxisinhaber sich um Konflikte kümmern und eine Teambalance herstellen.
12.14 „Geld allein reicht nicht aus!“: Mitarbeitermotivation in der Arztpraxis - Nutzen und Möglichkeiten
Best Practice: Mitarbeitermotivation findet auf verschiedenen Ebenen statt!
Die Mitarbeitermotivation, definiert als Bereitschaft und Antrieb, sich im Sinn der Praxisziele zu engagieren, ist ein zentrales Thema von Praxisbetriebslehre und Praxisführung. Motivierte Mitarbeiterinnen – das zeigen Praxisanalysen immer wieder – setzen sich mit einer wesentlich höheren Arbeitsproduktivität als weniger engagierte Kolleginnen ein, arbeiten deutlich selbständiger, sorgfältiger und vorausschauender, schaffen ein positiveres Betriebsklima und wirken sympathischer auf die Patienten. Zudem werden viele kleine Probleme eigenständig gelöst, ehe es zu Konflikten oder Eskalation kommt. Die gesamte Dienstleistungsqualität einer Praxis profitiert somit von motiviertem Personal, hinzu kommt eine spürbare Arbeitsentlastung für den Praxisinhaber. Aber nur etwa 40% der niedergelassenen Ärzte nutzen die geschilderten Vorteile. So weist unser IFABS Praxis-Panel für MFA eine durchschnittliche Arbeitszufriedenheit von 3,9 aus (Basis: Schulnotenskalierung). Wie aus betriebswirtschaftlichen Reihenuntersuchungen bekannt ist, besteht ein linearer Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Arbeitsproduktivität. So ist bei einem Zufriedenheitswert von „3“ die Arbeitsproduktivität bereits um ein Drittel niedriger als in einem optimierten Zustand. Konkret klagen die unzufriedenen Mitarbeiterinnen vor allem über
- eine zu geringe Anerkennung ihrer Arbeit,
- zu wenig Freiheit, selbstbestimmt zu arbeiten,
- ungerechte Behandlung,
- mangelnde Mitgestaltungsmöglichkeit der Praxisarbeit (Verbesserungsvorschläge werden ignoriert) und
- unfaire bzw. unpassende Kritik, z. B: in Form von Tadelung in Anwesenheit von Patientinnen.
Die Auflistung zeigt bereits erste Ansätze, motivierte Mitarbeiterinnen zu schaffen. Doch wer als Praxisinhaber nachhaltig motivieren möchte, sollte zunächst einige grundlegende Aspekte der Mitarbeitermotivation berücksichtigen:
Geld ist nur ein Kurzzeit-Motivationsinstrument: „Meine Mitarbeiterinnen möchten immer mehr Geld, aber sobald sie eine Erhöhung erhalten haben, schließt sich die nächste Forderung an!“ Dieser Aspekt der Motivation wird bei Analysen des Führungssystems von Arztpraxen immer wieder angeführt. Die Situation ist symptomatisch für Praxen, in denen keine oder nur wenige Motivationsmaßnahmen eingesetzt werden. So reduziert sich für das Personal die Frage der Motivation auf die Höhe des Gehaltes bzw. der Zusatzleistungen und Prämien. Grundsätzlich ist jedoch festzuhalten, dass Geldzahlungen immer nur vorübergehend motivierend wirken. Schnell hat man sich an das neue Einkommensniveau