количество ценности.
– Потом учим самоорганизации – умение оценивать свои процессы и улучшать их.
С каждым этапом связаны определенные поведенческие маркеры – изменения работы членов команды и команды в целом, и каждый из них означает определенное изменение культуры команды. И каждый такт – определенный шаг от привычных ранее методов работы к новым. Поэтому Agile-коуч должен не только хорошо знать Agile-методы и практики, но и иметь навыки изменения поведения и культуры групп людей. Почему-то об этом часто забывают руководители, заказывающие трансформацию. Особенно забавно, что эти люди часто знают о собственных проблемах в изменении поведения, например, никак не могут начать заниматься спортом или ходить на фитнесс, но почему-то уверены, что Agile-коуч сможет в заданное время гарантированно изменить привычки их сотрудников…
Не всегда компетенции по Agile и психологии сочетаются в одном человеке. И тут я хочу привести пример трансформации компании InfoWatch, когда кроме Agile-коуча привлекли профессионального психолога. Он использовал групповой вариант методики «Психология позитивных изменений» – метода, с помощью которого в индивидуальном варианте людей отучают пить и курить и проводят другие изменения поведения. Там разработана система оценки – принял человек новые правила, или еще требуется закрепление. Agile-коуч вел команды по известному ему пути, а психолог оценивал: готова команда к следующему шагу, или нужно закрепление. В результате изменения прошли очень гладко, качественно, и, на удивление, не занял много времени.
Создание команд и перестройка цепочек создания ценности в Agile-трансформации
Ранее я рассматривал вопрос о том, в каких областях разумно применять Agile-методы в зависимости от характера деятельности. Сейчас я буду говорить о том, как перестраивается производство компании при организации Agile-команд. Многие слышали и знают, что Agile-команда является кроссфункциональной, то есть в ней собираются специалисты, ранее работавшие в разных функциональных отделах. А значит и производственные процессы, характер цепочек создания ценности принципиально изменяются: работа, которая раньше передавалась из отдела в отдел, теперь собирается в команде. Именно с этого мы начнем рассмотрение.
Зачем нужна кроссфункциональная команда вместо функциональных отделов?
Вообще такое преобразование кажется неверным с точки зрения регулярного менеджмента. Ведь, начиная от Адама Смита «все знают», что повышение производительности достигается за счет разделения труда. В книге «О богатстве народов» он приводит знаменитый пример с изготовлением булавок: разделение изготовление на 18 операций, каждую из которых делают отдельно, приводит к тому, что 10 рабочих изготавливают в день 48 тысяч булавок, в то время как при индивидуальном изготовлении рабочий их делал не более 20 в день: увеличение производительности труда в 240 раз. В эту сторону идет и конвейер