известны. В IT задача успеть за изменениями бизнеса при его автоматизации гораздо более актуальна, речь идет не о произвольных желаниях, а о следовании за изменениями процессов, которые компании продиктовал рынок.
Как и в случае строительства (или ремонта квартиры), выход в том, чтобы собрать всех необходимых специалистов в одну команду, чтобы они вместе преодолевали трудности. И лучше, если каждый из этих специалистов могу выполнять несколько функций, а не одну, чтобы они могли поддерживать и помогать друг другу во время работы. Так вместо функциональных отделов появляется кроссфункциональная команда. Это – первое из тех изменений, которые принес Scrum.
Цепочки создания ценности.
Кроссфункциональные команды вместо функциональных отделов изменяют и сам характер производства. Рассмотрим это подробнее. Для этого нам понадобиться обобщенная структура компании. Я буду работать на той схеме, которую Генри Минцберг дает в своей книге «Структура в кулаке» (Structure in Fives). Он выделяет пять частей организации:
– Стратегический апекс разрабатывает стратегию и осуществляет общее руководство
– Техноструктура разрабатывает и налаживает бизнес-процессы, именно там сидят те бизнес-технологи, о которых шла речь выше.
– Срединная линия менеджмента организует работу подчиненных в соответствии с регламентами и процедурами, а также разбирает особые случаи и сбои, вызывающие отклонение от процесса.
– Операционное ядро выполняет основной бизнес-процесс, разложенный на операции, обеспечивая цепочку создания ценности.
– Вспомогательный персонал представляет собой инфраструктуру, поддерживающую работу компании.
В целом это изображено на схеме. При этом условиями является грамотное построение процессов и обеспеченность компетентным персоналом.
Цифровой мир ломает традиционную структуру
В цифровом мире такая организация работы становится невозможной, это изображено на следующей схеме. Регулярная часть процессов переходит в IT-системы, а персонал занимается только особыми случаями. Ранее их рассматривали лишь опытные сотрудники, которые учились это делать, постепенно набирая опыт, а теперь они сразу должны работать исключительно с такими случаями. Техноструктура не успевает перенастраивать бизнес-процессы в темпе развития технологий и изменения условий работы компании в VUCA-мире. А менеджмент среднего звена при отсутствии стабильных процессов должен совмещать менеджерские и профессиональные предметные компетенции, реорганизуя производство «на лету». Конечно, такие люди есть, но они – дефицитны, и невозможно сделать такими всех менеджеров.
Решение – кросс-функциональные команды
Организация кросс-функциональных команда позволяет решить эти проблемы,