IT – это крайне желательно. У любой команды должно быть ядро сотрудников, у которых команда является единственным местом работы. Может быть некоторое количество специалистов, занятых частично, и участвующих в 1—2 командах. Но не больше, во всяком случае, сотрудник, разрывающийся между 5—10 проектами – пример вопиющей неэффективности, потому что, как правило, он не помнит ни об одном. Разумеется, бывают исключения, и я сам знаю таких людей, но это – крайне редкие случаи, а обычно такие ситуации возникают потому, что руководители не знают, кем бы сейчас заткнуть дыру в деятельности, и нагружают сотрудников, которые в результате ни с чем не справляются, выгорают и уходят. И в большинстве случаев это все равно иллюзия решения проблемы.
Инфраструктура компании.
Разумеется, есть ситуации, когда команде иногда нужна консультация высококвалифицированного специалиста. Но это не означает, что он должен быть постоянным членом команды. Тут мы подходим к интересному вопросу – кого именно из числа специалистов, необходимых для создания продукта компании следует включать в кросс-функциональную команду, и не окажется ли она при этом слишком большой? Ответ на это в различении основной структуры компании и ее инфраструктуры – вспомогательного персонала на схеме Минцберга, о котором мы почти не говорили. Инфраструктура представляет собой подразделения, которые обеспечивают работу основных подразделений и не являются для них ограничением.
Если юридический департамент согласует любой договор в заданные сроки, например, за один день, а бухгалтерия столь же оперативно готова оформить документы и провести платежи, то это – инфраструктура, и их представителей не надо включать в каждую команду, хотя для них вполне может быть выделен курирующий сотрудник. А вот если команда постоянно прорабатывает новые формы договоров или финансовые схемы оплаты, то среди ее членов юрист и бухгалтер соответственно, иначе в процессе работы могут случиться неприятности.
Заметим, что для того, чтобы обеспечить гарантированный отклик на запросы команд в краткие сроки, инфраструктура должна иметь избыточную мощность, то есть дополнительное количество сотрудников. Потому что запросы имеют обыкновение приходить крайне неравномерно. Одной из типичных ошибок классического менеджмента является сокращение мощности инфраструктуры, основываясь на средней, а не пиковой загрузки сотрудников. В результате в периоды пиковых загрузок встают основные бизнес-процессы. Как легко догадаться, происходит это наиболее ответственные периоды пиковых продаж с соответствующими потерями для компании. Печальные истории подобных сокращений юридического отдела, бухгалтерии или службы ремонта оборудования известны и некоторые даже попали в книги и учебники, но люди предпочитают учиться на своих ошибках, повторяя чужие.
Меняем способ организации команды.
Как легко заметить, выше в статье шла речь