a la planeación corporativa, hasta la llegada de Jack Welch como CEO,50 a comienzos de la década de 1980 (Barlett, 1999; Ghemawat, 2002).
El beneficio de un sistema de objetivos y políticas residía en que estos ayudaban a orientar la conducta humana, dado que brindaban una dirección clara y común a las personas de cara a poner su esfuerzo al servicio de algo. Por esto, apoyado en las ideas de Barnard, Andrews estructuró el propósito de la empresa como una actividad organizada que aseguraba la cooperación de las personas para beneficio de las prioridades de la alta dirección. Para Andrews, los objetivos y propósitos de la empresa iban de la mano con el funcionamiento y la motivación de los individuos dentro de la estructura organizativa como dos realidades fundamentales de la eficacia empresarial.
Andrews consideraba que el eje fundamental de las empresas se sustentaba en las personas y, por eso, enfatizó tanto en el tema de la motivación humana dentro de la organización, al igual que Barnard. Andrews comprendió que la clave para asegurar la motivación de las personas y la movilización de sus esfuerzos estaba en definir en las empresas unos propósitos claros y contar con unos instrumentos sociales de refuerzo de conductas como la cultura, la comunicación, los valores, los sistemas de control y los incentivos (Barnard, 1968).
En virtud de lo anterior, algunos escritores, como Freedman (2016) sobre management y estrategia consideran el enfoque de Andrews como una visión sociológica de la dirección de empresas. A modo de resumen, podemos señalar que Andrews (1985) concibió la estrategia corporativa como el principal proceso que un director general debe liderar como el arquitecto de la estrategia en una empresa.
Los valores y las responsabilidades de un director general
Para Andrews, la relación entre el líder y la empresa, así como sus respectivos valores éticos y morales, fueron temas cruciales que, a la larga, se convirtieron en una de sus principales contribuciones a la disciplina de la dirección general, pues la nueva generación de profesores y escritores del área, liderados por Michael Porter, cambiaron el enfoque. En esta nueva perspectiva se desestimó el papel del líder en el proceso de dirección de modo que, dentro de la disciplina de la dirección basada en el paradigma de la estrategia competitiva, tomó mayor fuerza el análisis estratégico y la evaluación competitiva de una empresa.51 En parte, esto se debió a que el concepto de liderazgo o de dirección era, para la nueva generación de escritores en estrategia y dirección, una categoría abierta y etérea que no se podía reducir a un dato o a una fórmula y, por tanto, podía llegar a carecer de rigor científico o económico.
Andrews reconocía que la transmisión de la ética y el sentido de moralidad en la organización formaba parte del proceso de la dirección general, y la responsabilidad de asegurar este objetivo debía estar presente en la dirección general de la empresa. Como resultado de esto, Andrews no se ruborizaba al hablar de moral y ética en el proceso de dirección, ni consideraba esta disciplina como amoral.52 Por el contrario, señalaba que el papel central en la transmisión de los valores éticos en la empresa le correspondía al CEO, con la ejemplaridad en su conducta y comportamiento. A juicio de Andrews, el CEO debía transmitir a la organización, por medio de su conducta, sus normas internas de excelencia; y, en última instancia, era la conducta ejemplar la que demostraba por qué ocupaba el cargo más alto en la compañía (Andrews, 1977).
Con respecto a los modelos teóricos de responsabilidad social empresarial y de los esquemas conceptuales para dirigir empresas, Andrews era escéptico. Tenía una fuerte convicción, que podemos llamar heroica, en lo que se refiere al papel del líder en la eficacia y calidad de la organización. Por este hecho, Andrews llevó a cabo una simbiosis entre el CEO y la empresa como un todo, a tal punto de explicar tanto el futuro como los logros de la empresa a partir de las decisiones y realizaciones de su máximo líder.
En palabras de Andrews (1977):
Los objetivos de la empresa son, en parte, una proyección de las metas personales del líder y un reflejo de su carácter. Aunque la moda actual está en aplicar a las empresas las investigaciones avanzadas en ciencias sociales y los modelos matemáticos al tomar decisiones, queremos evocar las palabras de Emerson y decir que una empresa es, esencialmente, la sombra alargada de un hombre. (p. 270)
Como se observa, Andrews tenía una especial estima por los valores personales del líder porque veía cómo estos imprimían el carácter y la identidad de la organización. Por este hecho, concibió la responsabilidad social y la ética corporativa como decisiones y acciones propias de la actividad de un CEO, más allá de programas institucionales o del desarrollo de un área funcional de la empresa.
De otro modo, Andrews fue enfático en señalar cómo una actividad o categoría central del proceso de dirección se constituía en el deber y la responsabilidad de un director general de empresa con la sociedad y la comunidad donde esta operaba. De manera precisa, abordó los imperativos sociales como tareas propias de un director general, sin que importaran las responsabilidades de los gobiernos ni de las organizaciones sociales en esta materia.53
Andrews desarrolló esta convicción porque entendía a la empresa como parte de un sistema social basado en relaciones de interdependencia y colaboración.54 Además, porque observaba que, en el campo de la dirección de empresas, el egoísmo y la compulsión a la codicia tenían un terreno abonado por la naturaleza de esta actividad (Andrews, 1989). Por esto, presentó, para el campo de la dirección general, y específicamente para el CEO, el objetivo y la función explícita de trabajar por el bien común de la sociedad.
Al igual que Chester I. Barnard, Andrews prestó especial atención a la cultura y el comportamiento humano dentro de la organización. Y, en ese sentido, ambos autores coincidían en el hecho de que la mejor manera de lograr la cohesión organizacional y, sobre todo, la colaboración en la empresa estaba en la creación de propósitos para generar mayor compromiso, el establecimiento de metas y estándares de medición de desempeño, el desarrollo de sistemas de motivación y de diversos incentivos, la promoción del control social y, finalmente, el desarrollo permanente y continuo de la alta dirección.
Por ello, Andrews se enfocó en los aspectos más sensibles del comportamiento humano, como la motivación y sus conductas, o sea, aquellos aspectos que tienen que ver, desde la perspectiva de la alta dirección, con la creación de una cultura e ideología comunes en la organización, para reforzar la identidad y el sentido de pertenencia.
Particularmente, Andrews trabajó en la creación de valores compartidos en las organizaciones como mecanismo para fortalecer los sistemas de control en la empresa. Normalmente, el control formal era el sistema más empleado para lograr el acatamiento y la obediencia en las organizaciones; sin embargo, Andrews promovió el desarrollo de estándares éticos en el grupo humano con el fin de generar un sistema de control social que promoviera no solo la regulación de la conducta, sino también el desarrollo de conductas socialmente deseables para la colectividad humana.
En resumen, Andrews entendió la tarea del director general como la de un ideólogo, quien —a través del sentido de propósito, los valores y la comunicación— puede crear un clima moral y un ambiente de convivencia social dentro de la organización. Cabe destacar que Chester I. Barnard y la Escuela de las Relaciones Humanas de Harvard fueron los primeros en desarrollar con fuerza el concepto de una teoría de la organización basada en la colaboración y en el desarrollo de la motivación de las personas; Andrews, por su lado, fue un exponente y defensor de estas ideas desde la disciplina de la dirección general.
Es pertinente señalar que otra contribución importante de Andrews fue su concepción de la empresa como una institución. En términos muy generales, una empresa es un grupo de personas que trabajan en coordinación para ofrecer un producto o prestar un servicio; es un sistema productivo y distributivo que está integrado por propietarios, directivos y trabajadores. A simple vista —esta ha sido una discusión histórica—, la finalidad de la empresa es generar, mediante una actividad comercial, beneficios para sus propietarios tanto en el presente como en el futuro con la satisfacción de las necesidades de un mercado.
Andrews, por el contrario, creía que la