de la empresa, tales como las comunidades, el país, la industria y sus empleados. De igual modo, Andrews publicó otro ensayo en HBR, que tituló “Can the Best Corporations be Made Moral” (1973b). En este artículo, ahondó en la naturaleza moral de la empresa y presentó un programa de acción. La base de su crítica fue la visión de la empresa moderna basada en el concepto del self-interest,35 cuya preocupación central era satisfacer las necesidades y expectativas de los accionistas sin considerar a otros grupos de interés de la organización. Al respecto, el autor señaló que la dirección general se oscurecía por la persistencia de las teorías económicas clásicas, que se apoyaban en el propio interés y en la maximización de los beneficios, como las motivaciones y los deberes primordiales de los hombres y directores de negocios (Andrews, 1973a).
Lo innovador en este planteamiento de Andrews consistió en que se piensa a las decisiones del CEO como la base de la moralidad y la responsabilidad empresarial. Por eso, las preferencias y los valores morales de este ejecutivo cobraron importancia en el ámbito empresarial, de modo que uno de los asuntos cruciales del estudio de la dirección general era el desarrollo de habilidades éticas en la alta dirección, para asegurar organizaciones que pudieran ser morales.
En esta dirección, Andrews propuso medidas concretas para alentar el desarrollo moral de las organizaciones:
• Incluir objetivos sobre necesidades sociales en la planeación estratégica de la organización.
• Plantear medidas de desempeño que también atiendan los objetivos no económicos de la empresa.
• Desarrollar los valores de responsabilidad social y evaluar su cumplimiento por la alta dirección, específicamente el CEO. (Andrews, 1973a)
Este convencimiento de Andrews sobre el valor de la moral en las organizaciones y la explicación de la conducta humana en la empresa lo desarrolló ampliamente Chester Barnard, quien enfatizaba en su obra que los objetivos económicos desempeñaban un papel indispensable dentro de la empresa, pero, a la larga, eran secundarios, porque había otros procesos, objetivos, motivos e intereses no económicos realmente relevantes a la hora de explicar la actuación humana en las organizaciones. Por este hecho, los asuntos morales y políticos eran centrales en el momento de comprender y desarrollar la empresa y la organización (Barnard, 1968; Pérez-López, 2006).
En 1976, Andrews cumplió sesenta años y treinta de servicio activo en HBS; unos años atrás, había dejado la dirección del Departamento de BP. Durante este periodo, empezó a generarse el relevo generacional en el grupo de profesores de HBS y, en consecuencia, Michael E. Porter ingresó como profesor al Departamento de BP. A raíz de la llegada de nuevos profesores, tanto Andrews como Christensen empezaron a perder protagonismo e influencia en el grupo de BP (De los Reyes, 2016). Posteriormente, Andrews fue nombrado editor de Harvard Business Review, un cargo muy importante dentro de la escuela, pero que le restaba visibilidad como profesor y académico activo.
En suma, en la década de 1970, Andrews mostró una faceta integral de la dirección general, a partir de la conceptualización renovada de estrategia corporativa que, a la vez, se basaba en una integración de las metas con los objetivos de la empresa (formulación) y la manera de lograrlas mediante las personas, las estructuras y los comportamientos (implementación). Asimismo, se incluía la condición moral, tanto de la empresa como del director general, que, según Andrews, debía expresarse en la responsabilidad social de esta, así como en los valores éticos y la proyección de la integridad personal del decisor, es decir el CEO.
Andrews y la década de 1980
En esta década, Andrews se enfocó en asuntos sobre los que tenía una mayor preocupación. Debido a su condición de profesor senior, Andrews discurrió sobre varios temas con mayor libertad. Y, en este sentido, aprovechó el final de su carrera para tratar temas tales como ética y responsabilidad empresarial, gobierno corporativo y filosofía moral de la empresa.
En este periodo de su carrera, Andrews hizo énfasis en la importancia del desarrollo moral y ético de la dirección de empresa, dado que tenía preocupaciones sobre el fortalecimiento de la mentalidad utilitarista en las escuelas de negocios, las cuales se apoyaban en ideologías liberales, centradas en el self-interest y en la maximización de los beneficios, que conducirían a la degradación moral de las empresas y a su declive.36
En 1981, presentó su primer artículo en gobierno corporativo,37 que tituló “Corporate Strategy as a Vital Function of the Board” (1981b). En este artículo, Andrews desarrolló uno de los elementos centrales del campo académico de la dirección general; a saber, el estudio del gobierno corporativo, que rige las relaciones no solo de la dirección con las áreas funcionales, sino también las relaciones de la dirección con la propiedad de la empresa a través de la junta directiva. Su propósito era mostrar las dos funciones principales de una junta directiva: en primer lugar, el seguimiento de la estrategia corporativa; y, en segundo lugar, la selección, evaluación, apoyo y reemplazo del CEO de la empresa.
Asimismo, Andrews, que fue considerado uno de los padres de la planeación estratégica, presentó en este texto el rol principal de la junta directiva en el proceso de diseño y seguimiento de los sistemas de la planeación estratégica (Andrews, 1981).
En 1984, Andrews publicó en la revista Mckinsey Quaterly un artículo titulado “Corporate Strategy: the Essential Intangibles”; en él, el profesor hizo una crítica vehemente a las nuevas propuestas de dirección emergentes, que se basaban en modelos analíticos y cuantitativos a partir de lógicas económicas de la maximización de la rentabilidad.
Andrews consideraba que esta nueva corriente de pensamiento —liderada por Bruce Henderson, de BCG, y Michael Porter, antiguo pupilo en HBS— simplificaba en gran escala la realidad a partir de matrices y esquemas analíticos. En consecuencia, de acuerdo con Andrews, se desestimaba la complejidad de los negocios y la condición única de las situaciones empresariales.38 En última instancia, Andrews hacía una crítica al pensamiento deductivo y defendía su enfoque inductivo a la hora de entender y dirigir una empresa.
El malestar del profesor provenía de varias situaciones que reñían con su enfoque sobre la empresa y la dirección. En primer lugar, veía que el criterio general que orientaba a cada uno de estos enfoques analíticos era erróneo porque se basaba en la búsqueda de la rentabilidad como fin último de la empresa. En segundo lugar, estos modelos basados en generalizaciones no consideraban a la persona ni su situación dentro de una organización, ni mucho menos tenían en cuenta temas como la motivación y su sentido de colaboración.
Al respecto, Andrews (1984) señalaba que la empresa no era una simple unidad económica creada para producir beneficios; por el contrario, él creía que la empresa era una institución que debía servir a varios y diversos grupos, como los empleados, los clientes y las comunidades.
En síntesis, el autor consideraba que la dirección general había perdido el rumbo desde el momento en que los directivos de empresa se centraron en herramientas analíticas y en fórmulas de aplicación universal para tomar decisiones, y pusieron su atención en maximizar la rentabilidad sin considerar a las personas de una organización (Andrews, 1984).
Finalmente, en 1986, cuarenta años después de haber ingresado en HBS y con setenta años, Andrews se retiró de su actividad como profesor de la escuela a la que sirvió durante toda su vida laboral. Desde su retiro, dedicó toda su energía a promover las ideas sobre la importancia y necesidad de la ética empresarial y el desarrollo moral de los directivos.
En 1989, editó y publicó su última obra: Ethics in Practice, Managing the Moral Corporation; se trata de una recopilación de artículos de HBR dedicados a este tema. No obstante, lo más singular de este libro fue la introducción, dado que en dicho texto marcó su posición y sus ideas principales sobre el papel de la ética en los negocios.
El argumento central de Andrews radicaba en que las empresas debían definir propósitos que fueran no solo económicos, sino que debían ampliar sus objetivos hacia finalidades de tipo social. De igual modo, abogó