I entspricht. Dieses wird in der Regel auf 80 % des letzten Netto-Gehalts aufgestockt. Die Verweildauer der Mitarbeiter in der Transfergesellschaft beträgt in der Regel deren doppelte individuelle Kündigungsfrist beim alten Arbeitgeber, bis maximal zwölf Monate.
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Vorteile für die Mitarbeiter:
– Der Wechsel in die Transfergesellschaft hat keine negativen Auswirkungen auf den Bezug von Arbeitslosengeld I.
– Die Mitarbeiter erhalten eine unabhängige und individuelle Beratung zu ihren Qualifikationsbedarf sowie Unterstützung bei der Suche nach passenden Angeboten.
– Die Mitarbeiter können Praktika und Probearbeitszeiten absolvieren und innerhalb der Transferzeit jederzeit wieder in die Transfergesellschaft zurücckehren, wenn sich daraus kein neuer Anstellungsvertrag ergibt.
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Vorteile für das Unternehmen:
– Durch Einsatz des Instruments Transfergesellschaft wird der geplante Personalabbau rechtssicher zu einem festgelegten Termin realisiert.
– Zu diesem Termin fallen damit auch die Gehälter weg. Es bleiben lediglich die Aufstockungskosten übrig, durch die das staatliche Transferkurzarbeitergeld für die Mitarbeiter auf durchschnittlich 80 % ihres ursprünglichen Nettogehalts angehoben wird.
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In der Gesamtrechnung zeigt sich, dass Unternehmen sogar – abhängig von den jeweiligen Mitarbeiterstrukturdaten – Geld sparen können, wenn sie den Personalabbau über eine Transfergesellschaft umsetzen, anstatt diesen auf dem Wege einer betriebsbedingten Kündigung durchzusetzen. Zudem kann damit eine Sozialauswahl und somit der ungewollte Verlust gewünschter Arbeitnehmer vermieden werden.
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So gibt es hier Modelle, nach denen Transfergesellschaften derart ausgestaltet werden, dass die gesamten Transferkosten einschließlich aller weiteren Kostenbestandteile, z.B. Verwaltungs-, Qualifizierungskosten (für Seminare, Workshops und Weiterbildungskurse), Gehälter, Aufstockungsbeträge etc., maximal der Summe der aggregierten Kündigungsfristgehälter entsprechen.
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Damit gelingt es Unternehmen, ein Transfermodell mindestens kostenneutral zu finanzieren und ihren Mitarbeitern sämtliche Leistungen der beruflichen Neuorientierung zu bieten. Gleichzeitig wird dadurch das Risiko von Kündigungsschutzklagen und den damit verbundenen Kosten und Verzögerungen des Abbauprozesses reduziert.
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Die Erfahrung zeigt ferner, dass neben einer effizient gestalteten Transfergesellschaft auch ein auf das jeweilige Projekt abgestimmter Maßnahmenplan inkl. Kommunikationskonzept entscheidend für den nachhaltigen Maßnahmenerfolg sind. Dies umfasst auch ein Training der umsetzungsverantwortlichen Führungskräfte in dem Führen von Retentions- und Trennungsgesprächen gleichermaßen.
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Eine zugeschaltete Steuer- oder Rentenberatung im Rahmen der Entscheidungsfindungsphase gekoppelt mit einer sog. Orientierungs- oder Perspektivenberatung sorgt zudem für eine zügige Mobilisierung der gewünschten Zielgruppe im Rahmen von Freiwilligenprogrammen.
6. Erkenntnisse aus der Umfrage
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Der Bundesarbeitsminister Hubertus Heil stellte bereits im Zusammenhang mit der Digitalisierung fest, dass wir „... eine Verschiebung von Machtverhältnissen: zwischen Regierungen und Bürgern und Bürgerinnen, zwischen Nationalstaaten und mitunter global agierenden Unternehmen, zwischen Produzenten und Konsumenten, aber auch zwischen Menschen und Maschinen“ erleben. Diese Verschiebung der Machtverhältnisse macht auch nicht vor der Arbeitswelt halt und stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Wie aus der Umfrage hervorgeht, lässt diese Entwicklung auch einzelne Mitarbeiter nicht unberührt und spielt für Sozialplanverhandlungen eine maßgebende Rolle.
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Folglich heißt es bei kleinen sowie großen Um- bzw. Neustrukturierungen wirtschaftliche Nachteile für die Mitarbeiter möglichst gering zu halten bzw. diese entsprechend auszugleichen.
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Die vereinbarten Maßnahmen und angebotenen Leistungen im Rahmen der Sozialpläne führen im Ergebnis zu einer großen Zufriedenheit. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit von Anfang an ist für die Betriebsparteien, insbesondere aber für die Unternehmen, auch ein Effizienzgewinn. Zwar muss seitens der Betriebsparteien unter Umständen Zeit und Mittel in Sozialplanverhandlungen investiert werden, doch selbst bei Personalabbaumaßnahmen sind diese Ziele für alle Betriebsparteien zufriedenstellend erreicht worden. Da der oftmals als Regelabfindung herangezogene Berechnungsfaktor von 0,5 Bruttomonatsgehältern pro Beschäftigungsjahr längst überholt ist, müssen Unternehmen hier unter Umständen tiefer in Tasche greifen. Der Mehrwert liegt auf der Hand: Gestaltet man die im Rahmen des Sozialplanes angebotenen Leistungen, wie Abfindungssummen und weitere Zuschläge, für die betroffenen Mitarbeiter attraktiv und zeigt ihnen berufliche Perspektiven außerhalb des Unternehmens auf, lassen sich auch langwierige und kostspielige Kündigungsschutzprozesse vermeiden. Damit steht für alle Betriebsparteien und die betroffenen Mitarbeiter fest: Die Investition in Sozialpläne vermeidet weitere Konflikte in der Zukunft und zahlt sich somit aus.
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So positiv die Auswirkungen eines Sozialplans sein können, so schwierig kann es sein, diesen mit einem für beide Seiten vernünftigen Ergebnis in Krisensituationen zu verhandeln. Denn in Krisenzeiten stehen die handelnden Personen unter extremem Zeit- und Kostendruck, sind angespannt und die (betroffenen) Arbeitnehmer beunruhigt und unsicher. Auch spielen persönliche Empfindungen in diesen Verhandlungen oftmals eine erhebliche Rolle. Vor diesem Hintergrund kann es sinnvoll sein, dass die Betriebsparteien schon – präventiv – vor Eintritt einer Krise und der zwingenden Erforderlichkeit für den Abschluss eines Sozialplans Rahmenbedingungen vereinbaren, unter deren Berücksichtigung in Krisenzeiten gehandelt werden soll. Beispielsweise können in diesen Bedingungen zeitliche Abläufe für die Verhandlungen oder aber auch der Umgang der Betriebsparteien insgesamt miteinander geregelt werden. Im Einzelnen kann bzw. sollte zwar noch kein „Mustersozialplan“ aufgestellt werden, da dies immer eine Einzelfallentscheidung sein muss. Die tatsächlich eintretenden Nachteile für die Arbeitnehmer und das wirtschaftliche Umfeld sind insoweit noch nicht vorhersehbar. Wenn sich die Betriebspartner aber bereits vor Eintritt der tatsächlichen Krisensituation abstrakt über Maßnahmen und Abläufe ausgetauscht haben und sich für den Eintritt der Krise einen „Rahmen“ gegeben haben, erleichtert dies die Verhandlungen und den Umgang miteinander in schwierigen Situationen sehr.
1 BAG, 26.5.2009 – 1 AZR 198/08 bzw. 23.3.2010 – 1 AZR 832/08; EuGH, 6.12.2012 – C152/11.
II. Berechnung des Ausgleichs wirtschaftlicher Nachteile aus Sicht des Betriebsrats
1. Einleitung
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„Der beste Sozialplan ist der, den man nicht benötigt.“ So oder so ähnlich wird die Sozialplanthematik Betriebsratsgremien im Falle von Betriebsänderungen aus Arbeitnehmersicht häufig vermittelt. Damit möchte man dem Grundgedanken der ergebnisoffenen Beratungen nach § 111 BetrVG Ausdruck verleihen, wonach die Zielsetzung des Gremiums im Rahmen einer Betriebsänderung nicht in der Maximierung der Abfindungen liegen muss. Im erfolgreichsten Fall kann auch die Minimierung der Menschen mit tatsächlichem wirtschaftlichen Nachteil als Ergebnis stehen.
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Die Praxis zeigt, dass dieser Vorsatz jedoch nur in wenigen Fällen derart umgesetzt werden kann, dass eine angekündigte Betriebsänderung tatsächlich am Ende ohne wirtschaftliche Nachteile für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer Realität wird. Eine wirtschaftliche Mitbestimmung des Betriebsrats ist bekannterweise vom Gesetzgeber nicht