Внедрение проектного управления. Практическое руководство по созданию Проектного Офиса
эти знания для повышения вероятности успеха своих проектов.
Разумеется, Проектный офис остается для участников проектной деятельности наставником, но теперь становится более строгим, и уже спрашивает с руководителей проектов результаты их деятельности, отчитываясь перед руководством компании по всем текущим проектам.
Уровень 5. Постоянные улучшения
Высшей ступенью развития Проектного офиса является стадия постоянных улучшений. На этом уровне возникает так называемый Стратегический Проектный офис, который не просто контролирует параметры проектов, но и отвечает перед руководством компании за успешность реализации проектов.
На пятом уровне Проектный офис принимает активное участие в сборе и оценке идей проектов, формирует Портфель проектов компании, отвечает за качество ведения проектов, за достижение результатов проектов, за исполнение бюджетов и сроков реализации.
Более того, Проектный офис постоянно развивается, получая обратную связь от руководства компании, внедряет новые инструменты и методы, проводит обучение участников проектной деятельности, развивает информационную систему управления проектами.
Используя модель зрелости Керцнера (или любую другую), выберите совместно с Заказчиком требуемый целевой уровень зрелости будущего Проектного офиса, и опишите более детально выбранный уровень. Это позволит Вам избежать ложных ожиданий, связанных с функциями и ответственностью Проектного офиса в компании.
Определите ключевые Принципы управления проектами
Определите ключевые принципы управления проектами, проговорите и согласуйте их с Заказчиком и ключевыми стейкхолдерами, чтобы убедиться в том, что эти принципы не противоречат их ожиданиям, ограничениям, корпоративной культуре компании и так далее.
Пример, как могут выглядеть принципы управления проектами (выдержка из регламента управления проектами производственной компании), приведен ниже.
Принципы управления проектами:
– централизация полномочий по принятию всех оперативных решений и ответственности за достижение целей и решение задач проекта на уровне руководителя проекта;
– целостность и непротиворечивость проекта как временной структуры;
– согласованность взаимодействия участников команды проекта;
– регламентированность действий и коммуникаций участников проекта;
– работа в едином технологическом пространстве (проектный сервер);
– свободный информационный обмен внутри проектной команды;
– экономическая целесообразность проектной деятельности: задачей управления проектами является минимизация финансовых рисков и дополнительных/внеплановых затрат;
– формирование проектных команд по принципу «сбалансированной матрицы». Специалисты подразделений компании принимают участие в работе проектных