есть пять так называемых «этапов фокусировки».
5 этапов – суть всего инструмента
Этап 1 – поиск ограничения.
Ограничение – это слабое звено (ресурс, люди, технологии, материалы), которое препятствует эффективности всей системы. Оно бывает двух видов: внутреннее и внешнее. Пример первого – пропускная способность оборудования, компетенции сотрудников. Внешние факторы – это рынок, его конкурентность, насыщенность, предельная емкость, сезонность, покупательская способность.
На этом этапе мы выявляем ключевые ограничения. Инструменты, которые могут помочь: мозговые штурмы, ТРИЗ, моделирование и блок-схемы, ментальные карты.
Этап 2 – решить, как максимально использовать ограничение.
Для демонстрации этого подхода давайте возьмем пример выше с ограничением производственных мощностей.
Как можно повысить производительность без крупных инвестиций?
Во-первых, мы внедрили оперативное планирование на день вперед. С утра все знали, что производить и в каком порядке. Во-вторых, мы начали организовывать ввоз сырья на дневную смену заранее, в итоге люди после утренней планерки сразу приступали к работе. В-третьих, мы перешли с режима 5/2 по 8 часов на 2/2 по 12 часов. Уже только это позволило увеличить количество рабочих часов с 40 до 84, то есть более чем в 2 раза. Добавляем увеличение производительности в 2,5 раза за счет планирования загрузки (машинное время увеличилось с 30 до 70%) и получаем кратный рост производительности. Благодаря этому подразделение стало выполнять все прошлые заказы плюс все крупные от сетевых заказчиков (ИКЕА, Леруа, Castorama).
Этап 3 – управляем системой с учетом ограничения.
Теперь начинаем развивать продажи, понимая максимальную производительность нашего цеха. Кроме того, мы должны разработать политику обслуживания оборудования, чтобы не было простоев, и работать с мотивацией персонала.
Этап 4 – расширяем ограничение.
Думаем дальше над повышением производительности. Например, вводим принципы бережливого производства, оптимизируя в том числе цеховую и складскую логистику, чтобы не было большого количества частично выполненных заказов, и к началу производственного цикла все сырье находилось на складе. И уже после этого можно планировать модернизацию оборудования цеха, чтобы еще больше механизировать все операции и повышать производительность.
Этап 5 – возвращение к первому шагу.
Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Например, необходимость модернизации уже других производителей или системы планирования поставок сырья, повышения ценностного предложения и стоимости товаров. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.
К чему привела наша работа по развитию производительности? Если в начале проекта у нас было 300—400 м2 склада сырья, а готовая продукция отгружалась из цеха,