задач. В линейном управлении – производственные подразделения, где руководитель отвечает за все, а вспомогательные функции выполняются функциональными руководителями.
Пример – производственный цех с техническим директором, который ответственен за работу и дисциплину персонала, состояние техники, производительность – в общем, за все. При этом есть некий аппарат управления, штаб, где осуществляются все вспомогательные функции: закупки, поиск подрядчиков, оформление командировочных и так далее.
Является самой распространенной среди средних и крупных организаций, где людей от нескольких сотен до пары тысяч. Оптимальна в стабильной среде: стандартные производственные процессы, стабильный спрос и внешняя среда, без необходимости реализации большого количества проектов и создания новых продуктов.
Линейно-функциональная организационная структура
Плюсы:
– узкая специализация направлений – повышение производительности и качества;
– простота и скорость принятия управленческих решений;
– быстрая реакция на указания и распоряжения;
– минимизация дублирования работ.
Недостатки:
– высокие, порой неоправданно, затраты на содержание административного персонала;
– рост бюрократии, когда функциональные руководители больше заинтересованы в своей безопасности, а не в общем успехе.
Дивизиональная / рыночная / продуктовая
Похожи на линейную структуру, но подразделения выстраиваются по принципам разделения на продукты или рынки сбыта. Оптимальна для компаний с большим количеством рынков сбыта и разнородных продуктов. Для таких предприятий необходимо создавать индивидуальные основные бизнес-процессы для каждого продукта / региона: снабжение, производство, маркетинг, продажи.
Продуктовая организационная структура
Плюсы:
– гибкость – можно разрабатывать индивидуальные стратегии и бизнес-процессы для каждого продукта / региона;
– простота координации и согласования управленческих решений;
– высокая скорость реагирования на возникающие проблемы;
– высокая производительность и качество управления благодаря специализации.
Минусы:
– как и в предыдущих моделях, возможно отсутствие общей цели, каждый сам за себя;
– нездоровая конкуренция между структурами и направлениями, рост политических разногласий;
– разная продуктивность;
– низкая эффективность использования бюджета.
Матричная
Это сложная модель, предназначенная, в первую очередь, для реализации проектов. У сотрудника может быть несколько руководителей, а управление проектом и ресурсами доверяется руководителю проекта / подразделения.
Порой пытаются создавать гибриды линейно-функциональной и матричной моделей, где реализацию проектов поручают функциональным руководителям. Например,