руководству или, в нашем случае, центральному аппарату, получает от него задачи. Затем задачи декомпозируются на более мелкие и отдаются сотрудникам функциональных подразделений. Но фактически никаких полномочий и ресурсов у него нет. Это плодородная почва для возникновения конфликтов.
Также возможно наличие «экспедиторов». Это сотрудники функциональных направлений, которые распространяют информацию, но никаких полномочий тоже не имеют, – неформальные лидеры мнений.
Как мы видим, для нашего масштабного проекта такой подход неприменим. Разве что у нас будут очень харизматичные и сильные менеджеры проектов на местах.
Сильные
Отличаются тем, что в рамках реализации такого проекта может быть не один, а несколько менеджеров, или же менеджер и команда, и полномочий у них гораздо больше. Они теперь могут не просто передавать задачи, но и отдавать распоряжения, требовать исполнения задач и подготовки проектной отчетности функциональных руководителей. Кроме того, эта проектная команда может не являться постоянными сотрудниками функциональных подразделений, то есть возможен вариант, когда они будут заниматься только проектом, плюс они могут искать подрядчиков или заказывать сырье.
Для нашего условного проекта по внедрению ИТ-системы такой подход может быть избыточен. Хотя, возможно, именно он повысит шансы на успех, но подобная реализация выходит очень дорогой.
Сбалансированные
В этом случае менеджер проекта назначается из числа сотрудников, а лучше – руководителей функциональных подразделений. Здесь он может ставить задачи и контролировать их выполнение. Однако он скорее всего не освобожден от своих операционных задач и не может сам распоряжаться ресурсами.
Стоит отметить, что это наиболее сложный в реализации вариант, поскольку он предполагает самое большое количество выделенных ролей, более того, здесь тоже могут возникать вопросы с подчиненностью и, как следствие, матричные конфликты.
Резюме
Мы разобрали основные виды орг. структур. Казалось бы, выбери правильную, подходящую под твою компанию, и все будет замечательно. Увы, это не так. Важно правильно распределить функционал и полномочия, определить ключевой продукт деятельности, подобрать на должности людей, которым эта работа подходит психологически, и еще чтобы при этом между ними была выстроена коммуникация. Именно поэтому я всегда говорю о системном подходе: невозможно внедрить какой-то один инструмент – нужна интеграция.
Кроме того, как мы видим, уже на уровне орг. структуры прослеживается связь с количеством и масштабом реализуемых проектов, то есть идет тесное переплетение работы с орг. структурами и проектного управления, они становятся неразделимыми.
Чтобы закрепить все практикой, предлагаю посмотреть один реальный пример с двумя структурами одинакового типа, но с совершенно разной сутью. Так как организационную структуру в книге отобразить практически невозможно,