случаях центр выполняет эту функцию неэффективно, и тогда технологическая стратегия вообще отсутствует: либо потому, что не разрабатывалась, либо потому, что не удается добиться согласия по поводу ее содержания. Сходные проблемы выявляются и в других сферах, которые относятся к функциям центра – например, в управлении персоналом.
– Количество сотрудников штаб-квартиры должно быть небольшим, однако все они должны иметь высочайшую квалификацию. Эти сотрудники во главе с генеральным директором должны стать командой, определяющей стратегические направления развития как всей корпорации, так и отдельных подразделений. Ответственность за каждодневные решения и рутинные операции следует возложить на тех менеджеров, которые теснее работают с клиентами. Отсечение бюрократии означает, что оставшиеся сотрудники штаб-квартиры смогут использовать свое время для творческого осмысления ситуации и возникающих проблем.
– Очень часто стиль управления, используемый генеральным директором, оказывает решающее влияние на формирование модели корпоративного центра. Выбранный высшим руководителем способ взаимодействия с сотрудниками оказывает самое серьезное влияние на то, как они выполняют свои обязанности, насколько склонны к проявлению собственной инициативы и как общаются с представителями штаб-квартиры.
– Иногда функции штаб-квартиры определены правильно, однако затраты на ее содержание оказываются слишком высокими: либо в абсолютном выражении, либо в сопоставлении с создаваемой стоимостью. Очень нередко менеджеры упускают из виду, что после энергичного запуска процесса реструктуризации важно про-
вести тщательную проверку и установить, сокращаются ли потребляемые центром ресурсы по мере делегирования полномочий.
Многие руководители компаний полагают, что ежемесячный мониторинг результатов позволяет контролировать проведение операций. На деле в таких отчетах отражаются события четырехшестинедельной давности. Более того, достигнутые показатели могут являться следствием шагов, предпринятых несколько месяцев назад. Следовательно, единственный реальный способ, с помощью которого генеральный директор диверсифицированной корпорации может контролировать состояние дел, – это ревизия стратегических планов и годового бюджета. При рассмотрении и обсуждении стратегий и бюджетов, представленных руководителями бизнес-направ- лений, глава компании имеет достаточно времени для принятия необходимых мер. То есть планирование становится методом контроля. Степень детализации анализа стратегий и бюджетов, однако, сильно различается в зависимости от избранной модели корпоративного центра. Определив, какой должна быть модель организации корпоративного центра, следует создать особую программу внедрения этой модели.
Как правило, необходима программа существенных изменений, поскольку высшие руководители обязаны полностью пересмотреть