у меня такие.
На мой взгляд, есть некая критическая точка с количеством людей в группе, когда возникает перенасыщенность каналами коммуникации, когда взаимодействовать между членами группы становится всё сложнее и сложнее, когда людей становится в команде больше, и об этом знают все руководители с опытом.
И такими большими группами руководить становится труднее, а самое главное – удельная производительность труда будет снижаться.
Рисунок №13
И большие группы становятся менее эффективными, чем малые, особенно когда речь идет о сложных видах деятельности.
А работа групп по оказанию услуг автосервиса как раз и относится к разряду сложных, по сравнению с землекопами.
Поэтому, обращаясь к руководителям автосервисов и собственникам, предлагаю:
«Когда вы начинаете выстраивать структуру автосервиса, пожалуйста задумайтесь об этих наглядно представленных размышлениях, и проанализируйте, по какому принципу вы построили оргсхему, и учли ли вы актуальность слаженности сотрудников в группе и фактор перенасыщенности каналами коммуникации в группе».
К чему я подвожу?
Давайте рассмотрим типовую и распространённую организационную схему, которая присутствует во многих автосервисах, в том числе и дилерских. Это когда у нас есть МП, у него есть в оперативном подчинении (взаимодействии) бригадир, а у бригадира в подчинении (взаимодействии) есть механики.
И работа при такой структурной схеме команды у многих выстроена следующим образом:
Механиками руководит бригадир, он с ними
осуществляет коммуникацию во время работы
в цехе. У бригадира постоянно накапливается,
обрабатывается в его голове и протекает через
него информация как от механиков, так и от МП.
И он (бригадир) перманентно выдаёт и
обменивается информацией с МП.
Рисунок №14
А теперь рассмотрим более полную картину и вспомним, что в наших процессах есть ещё «участники» группы – клиенты. И клиентов у мастера-приёмщика в оперативном пространстве текущего дня всегда находится несколько. Да, один клиент завершил сделку и уехал, но появился в оперативном пространстве деятельности МП уже другой. И если рассматривать этих клиентов как некие замещаемые клиентские вакансии, с которыми взаимодействует МП, то у последнего в поле зрения и в коммуникации находится несколько таких клиентов. Их может быть три или четыре, а у кого-то шесть, у кого восемь, а у кого-то и десять клиентов.
Рисунок №15
Те машины, которые сейчас в ремонте, МП держит на контроле и понимает, что скоро надо будет звонить соответствующим клиентам. Есть клиенты, которые находятся в сервисе и периодически отвлекают и требуют к себе внимания мастера. Есть ещё другие