и ещё есть мы – сотрудники, то при необходимости бригадиру получать согласование от клиента как обратную связь этот бригадир обменивается с ним любой необходимой информацией только через МП.
Обратите внимание на рисунок №15, который наглядно показывает каналы коммуникации при схеме:
«клиенты – МП – бригадир – механики».
Можно увидеть, что в составе потока всей информации, исходящей от каждого механика к каждому клиенту, наблюдается довольно узкое коммуникационное звено на одном из отрезков, между МП и бригадиром. Все потоки концентрируются в этом канале, и его плотность по всему информационному потоку – самая большая.
Получается, огромное количество информации либо смыслов может теряться только из-за погрешностей коммуникации бригадира с МП. Именно поэтому многие сервисмены сталкивались с ситуацией, когда мастер-приёмщик отпускал клиента в сервис, чтобы тот пообщался с механиком либо с бригадиром и ряд своих вопросов уточнил сам на месте.
Зачастую бригадир, помогая МП, говорит:
«Дай контакт клиента. Я сам с ним согласую ремонт».
И когда я работал в дилерской компании, то бригадир имел право звонить клиенту.
Но что делает бригадир в таком случае? Он исключает лишний для себя канал коммуникации с мастером, и, минуя его, напрямую звонит клиенту.
Идеальная картина с точки зрения коммуникации с клиентами, наверное, была бы следующей. Это когда нет МП и нет бригадира, и механик напрямую работает с клиентом. И некоторые автосервисы используют именно такой вариант оргструктуры. При такой структуре полностью исключаются лишние каналы (звенья) коммуникации и упрощается взаимодействие.
Рисунок №16
И вот, получается, что такая работа в определённом смысле намного эффективнее – с точки зрения простоты и скорости взаимодействия и принятия решений.
Но есть глобальный недостаток при такой схеме.
Как только мы вспоминаем про то, что мы не ремонтируем машины, а работаем с головами и умами клиентов, то задаёмся вопросом:
«Какая же квалификация должна быть у механика, чтобы он грамотно мог работать с клиентом как „великий комбинатор“: выявлять его потребности, общаться, продавать, улыбаться, проводить калькуляции и презентовать коммерческое предложение?»
В моём секторе веры нет такого варианта построения схемы по простой причине – для меня не представляется возможным воспитать механика с таким широким набором компетенций, в масштабах большой комплексной автосервисной компании. В маленьком автосервисе, где всего механиков шесть-восемь человек, построенном по принципу семейного бизнеса, когда у собственника всё находится на вытянутой руке и он сам погружен во все процессы, вполне возможно собрать команду из таких уникальных и способных механиков и вести процесс без мастера-приёмщика.