подчинили одному начальнику, механиков и бригадиров замкнули и подчинили другому начальнику, а менеджеры запчастей и склад подчинялись третьему начальнику, плюс, все механики были поделены на ТО-шников, «агрегатчикив» и диагностов, понимаем – только исходя из проблемы их коммуникации, эта схема организации была обречена на провал. Что и подтвердилось позже.
Снова повторюсь: в своей компании я выбрал свой подход, это когда МП является и руководителем, и отцом-командиром, и одновременно напрямую несёт ответственность перед клиентом и руководит подчинёнными ему механиками. И тогда получается, что работает командный принцип, где управление и взаимодействие внутри команды происходит в оптимальном составе 4—5 человек. И мы видим, что такая команда способна в оперативном пространстве держать 4—5 клиентов, и это как раз то критическое количество участников, когда МП способен один всё удержать в голове. Исключили мы бригадира лишь только потому, что исходили из своего практического опыта.
И, кстати, в компании-дилере, где я работал, должность бригадира была вполне себе рабочая и обоснованная. Но в рамках уже своего автосервиса и его развития я накопил свою практику и опыт и сделал свои выводы.
На старте своего автосервиса и в первые годы я неоднократно вводил в бригады такую отдельную должность как бригадир. Если учесть, что приёмка находилась рядом с ремцехом, то после некоторых наблюдений я понял: для четырёх-пяти механиков бригадир – лишняя должность. Он превращается в перегонщика, наездника и бездельника, который сидит за компьютером. И лучше часть его зарплаты декомпозировать в мотивации мастера-приёмщика и сотрудников на других должностях, для повышения общей эффективности работы в бригаде.
Каждый раз мы, когда оставляли бригадира, то замечали, что при наличии опытных механиков огромное количество функций бригадира эти же опытные механики могли взять на себя. В частности, такие функции как грамотное составление дефектовки, грамотное расписание хода диагностики либо проведение качественной диагностики и предложение дорожной карты, либо результат для создания коммерческого предложения мастеру-приёмщику. А МП своей ролью мог закрывать функцию бригадира, которая предусмотрена в типовом дилерском центре и которая нам была навязана дилерскими стандартами. Зачастую во многих дилерских центрах, бригадир львиную долю своего времени тратил на бюрократические проволочки, оформления гарантийных рекламаций. Если учесть и этот фактор, то в формате моего автосервиса бригадир использовался на 50% от максимально возможной загрузки.
Небольшое отступление.
Я вспоминаю свою работу МП в дилерском центре. Из-за принятой гарантийной политики требовалось строгое соблюдение большого количества условий и документарных работ. Мне кажется, такая зарегламентированная бюрократия больше работала как сдерживающий фактор, чтобы в порывах «страстей и атак»