где всё вращается вокруг «тим-лидера» – мастера-приёмщика, а именно: это 4 механика, менеджер запчастей и клиенты, а также исключим такую должность как бригадир, чтобы удалить узкое горлышко коммуникации, мы получим эффективную т. н. «малую» команду.
Приведу дополнительный аргумент в пользу моих размышлений о создании вышеописанной структуры. Об этом аргументе можно более развёрнуто почитать в интернете, если кому-то будет интересно. А я тут совсем кратко. Есть такое понятие как эффект Рингельмана. Среди коллег мы его называем «теорией малых команд». Эта теория многократно подкреплена нашей практикой, и мы с командой сделали свои выводы.
Есть много других, на мой взгляд полезных бизнес-книг, которые как раз и говорят, что малые команды работают значительно эффективнее, чем большие. Особенно когда речь идёт о сложных проектах, постоянной переменчивости обстановки с появлением новых вводных и необходимости постоянно корректировать действия друг друга, сверяясь по часам и принимая быстрые решения.
Передовые технологии по управлению проектами, новые подходы к организации труда людей для достижения слаженности и эффективной работы стали первыми вводить в практику IT-компании. И уже в 2000-х годах внимательные заметили внедрение таких новых смыслов и подходов как Scrum и Agile, понятий Scrum-доски, Кан-бан-доски, Спринты и т. д.
Давайте вернёмся к примеру про самолёты.
Несколько самолётов летят в группе, и пилоты постоянно смотрят друг на друга. Любое малейшее отклонение одного партнёра тут же влияет на корректировку действий другого партнёра.
Так и в руководстве проектами.
О любых действиях и тем более изменениях моментально должны узнавать другие участники команды, которые участвуют в создании этого проекта, – если мы хотим слаженности. И для этой слаженности устраивают так называемые спринты и летучки, концентрируясь все вместе на какой-то одной задаче.
Именно в IT-командах сразу же пришли к выводу, что рабочие группы не должны быть большие. Как только рабочие группы становятся очень большими, то и работать становится сложнее. И эффективность от малых команд в удельной плотности – по эффективности и производительности – намного больше и намного лучше.
И поэтому, возвращаясь к теории малых команд, я хотел бы сакцентировать ваше внимание на моём личном опыте, когда я как руководитель выстроил систему с бригадами в четыре механика, один из которых диагност. Таким образом, я каждую команду сделал независимой. То есть изначально нет такого, что диагностику какого-то ремонта надо делать в той бригаде, а в этой не получится.
Все бригады являются самодостаточными. И все эти бригады мы пытаемся выстроить так, чтобы был один диагност-электрик и чтобы был один достаточно высококвалифицированный механик. У нас есть также должность диагноста-механика, но тут подразумевается специалист, который диагностирует отказы двигателя и другие