управления не поменялся: как был патриархально-директивным, так и остался.
И дело не в том, что владелец такой уж диктатор, просто кавказский менталитет и изначальный камерный формат предполагал именно такой подход. Но теперь, когда компания выросла, а главы подразделений по привычке бегают к собственнику по каждому поводу, владельца уже просто физически на всех не хватает. Огромное количество текущих вопросов и проблем не решается, и это, конечно, тормозит развитие компании. Тут уже хочешь не хочешь, а владельцу придется расти и смотреть в сторону именно фасилитирующего лидерства. Собственно, поэтому нас и пригласили в Ереван.
В таком случае именно фасилитация может помочь руководителю наладить процессы делегирования и достижения согласованности в команде, синхронизации по вопросам видения проблем, задач, целей, методов решения, планов и так далее. Именно поэтому во многих международных компаниях руководители разных уровней применяют фасилитацию при регулярной работе со своими командами.
Фактически с помощью фасилитации руководитель проводит годовой цикл командных встреч: от постановки стратегических и годовых целей, формирования плана реализации этих целей до проведения промежуточных встреч по сверке статуса и организации отдельных встреч по улучшению бизнес-процессов, решению проблем и развитию команды.
Фасилитирующий лидер работает с командой по этому годовому циклу – проводит ряд встреч: в начале года команда договаривается о целях, а потом регулярно проходят сверки их статуса, например раз в два-три месяца. В случае если выявляются проблемы, собираются на встречу, все причастные к конкретному вопросу также собирается команда для обсуждения взаимодействия и согласования правил работы. Получается, что лидер в течение года постоянно работает со своей командой, опирается на нее, используя для этого техники фасилитации.
А вот вы как принимаете решение? Если как лидер делаете это самостоятельно, значит, и ответственность за него вы целиком и полностью берете на себя. Если же решение принимается всей командой, то ответственность за него она разделяет с руководителем.
Психологи обнаружили, что чем больше человек участвует в выработке решения, тем лучше он его понимает, тем больше ему привержен, тем сильнее мотивирован при его исполнении. Если все или большинство решений принимаются директивно, то получается, что у команды отбирают не только право выбора, но и мотивацию к исполнению этих решений, а значит, они будут постоянно пробуксовывать.
Решение качественное, если члены команды его понимают, принимают и готовы его реализовывать. В таком случае у каждого сотрудника более высокая ответственность за принятое решение, ведь они все вместе и каждый по отдельности принимали участие в его выработке и согласовании, каждый в команде знает все нюансы и подводные камни, понимает, почему решили действовать так, а не иначе. Все как один действительно намерены следовать выбранному курсу и готовы «в пору рабочую пахать и ночью» для того, чтобы