понимания того, откуда берется прибыль, и того, каким образом для этого должен быть спроектирован бизнес, никакой прибыли быть не может.
В настоящее время проектирование модели прибыли является важным стратегическим навыком руководителя. Модели прибыли, описанные в настоящей главе, показывают, что существует множество способов обеспечения прибыли. Поэтому не предпринимайте следующих крупных инвестиций, пока полностью не убедитесь, что ваша компания точно знает, как она намерена зарабатывать деньги и какие тактические действия ей необходимы, чтобы это происходило непрерывно.
Прибыльность – это явление сверхсложное. То, как и почему получается прибыль, существенно варьируется от одной отрасли к другой и от одной компании к другой. Существует по крайней мере двадцать две модели прибыли, которые объясняют, каким образом ее получают компании в различных отраслях бизнеса. Еще больше таких моделей будет разработано в последующие несколько лет. А если говорить о конкретном виде бизнеса, то часто прибыль обеспечивают комбинации двух или нескольких таких моделей.
Анализ различных моделей прибыли показывает, что механизмы ее обеспечения могут быть совершенно различными. Однако в любом случае этот анализ демонстрирует центральное положение в них потребителя, особенно если говорить о моделях в терминах издержек на привлечение потребителей, покупательского поведения, ценовой чувствительности, возможностей диктовать свои условия в ходе совершения сделки и других аспектов, встроенных в механизм каждой из указанных моделей прибыли.
Модель бизнеса, ориентированная на прибыль
Один из самых насущных вопросов, который вы можете задать себе в настоящее время: «Какова моя модель прибыли? Как мы получаем деньги?»
В прошлом ориентация на прибыль не являлась ключевым компонентом выработки стратегии, поскольку в ней не было необходимости. Классическая стратегия утверждала: «Получите большую рыночную долю, и прибыль не заставит себя ждать». Для большинства отраслей бизнеса это правило не исходило со страниц учебника, но подтверждалось повседневной практикой. Основным фактором, зерном стратегии в те дни являлась не прибыль, а именно рыночная доля. Последовательность фаз была следующей. Создание или получение конкурентного преимущества ведет к увеличению рыночной доли. Увеличение рыночной доли обеспечивает увеличение прибыли компании.
Однако в 80-е годы правила классической стратегии перестали работать. Тесная взаимосвязь между лидерством в рыночной доле и большой прибыльностью перестала наблюдаться. Вспомним некоторые примеры, приведенные в главе 1: IBM, GE, Sears, Kodak, U.S. Steel, United Airlines. Конечно, список таких компаний можно было бы продолжить. Свидетельствуют ли они об обретении рыночной доли? Да. Прибыльны ли они? Нет.
Что случилось? Почему эти лидеры перестали получать большую прибыль, продолжая оставаться на своих ведущих позициях? Это объясняется тем, что изменились правила. Быстрые технологические