ентстве или брокере), шансов заработать приличные деньги в этой сфере предостаточно. По оценке Росстата, в России на 1 января 2017 года проживает 146 804 372 постоянных жителя. У многих есть автомобиль, квартира или загородный дом, который можно застраховать. Все они – ваши потенциальные клиенты.
При правильно построенной работе можно регулярно получать желаемый результат в виде растущей прибыли.
Книга раскрывает суть работы отдела автострахования, дает возможность детально ознакомиться с бизнес-процессами и понять, что для получения высокой прибыли нужно действовать пошагово.
Увеличить продажи с помощью одного чудо-метода невозможно. Это заблуждение и миф. Должен быть целый набор методов.
Для начала задайте себе вопрос, как ваш отдел продаж должен выглядеть через месяц, год, пять лет, и реально оцените свои нынешние ресурсы.
После этого определите сроки, за которые отдел может окупиться.
В страховых посредниках основой основ является «холодная» клиентская база. Долгосрочные отношения с клиентами начинаются с нее.
В страховых организациях стартовать можно с пролонгации. Агенты и брокеры ежедневно пополняют базы компаний. Сотрудничество не вечно. Наступает момент, когда агент или брокер покидает компанию. Вот на таких клиентах и стоит сделать акцент, профильтровать базу и начать обзвон. Шансы продолжить отношения с такими клиентами очень высоки.
Глава I. Управление отделом
Формирование отдела
Формирование отдела продаж занимает в среднем от полутора до трех месяцев.
С чего начать?
Клиентская база
Основа всей работы отдела продаж в страховом брокере или агентстве – «холодная» база. Прежде чем начать формировать отдел продаж, потрудитесь ее найти. Из нее вы будете выращивать уже свою клиентскую базу – актуальную базу с тем количеством контактов, которое будет соответствовать вашим ресурсам.
На старте достаточно будет нанять двух-трех менеджеров, одного оператора, курьера и руководителя отдела.
Главной фигурой в этом списке является сам руководитель отдела, с него и нужно начинать.
Выделите помещение и оборудуйте примерно пять рабочих мест. Для работы сотрудникам нужны будут столы, стулья, компьютеры, телефонные аппараты (если планируете интегрировать АТС в компьютер, тогда гарнитура), канцтовары. Также гарнитура потребуется оператору.
Нанимаете руководителя отдела и даете распоряжение разработать политику кадров, нанять персонал, создать систему обучения, регламенты, стандарты всех процессов, выстроить систему продаж, систему отчетности, систему контроля, продумать и внедрить систему мотивации персонала, прописать должностные инструкции, финансовые планы на месяц, полгода, год.
Когда все вышеперечисленное выполнено, начинается самая «вкусная» часть – первые продажи. Более или менее понятная статистика начнет вырисовываться спустя две-три недели.
Если на этом этапе отдел уже выдает нужные объемы и все работает по плану, то самое время дополнить его новыми продавцами и выходить на финишную прямую к окупаемости.
Окупаемость зависит от полученных объемов в установленные сроки, когда доход от вложений превысит затраты на эти вложения.
В отделе автострахования такой временной отрезок, как правило, три месяца плюс-минус две недели. Чем больше величина прибыли, тем меньше срок окупаемости.
Трехуровневый отдел продаж
Какая система продаж в вашем отделе? Менеджер обзванивает базу, рассчитывает стоимость полиса, осуществляет первую продажу и сам занимается пролонгацией?
Разочарую вас, но при работе с «холодной» (не своей) базой около 70% рабочего время продавца тратится впустую. Большую часть своего времени он выполняет операторскую работу – актуализирует клиентскую базу.
Бо́льшую часть его оклада вы платите за:
• недозвоны,
• неверные номера,
• неактуальные контакты (например, если у потенциального клиента машина продана),
• мгновенные отказы (это тот случай, когда клиент посылает всех подряд – достали его звонками).
Что из этого выходит?
Например, оклад у менеджера по продажам составляет 25 000 рублей. В месяце примерно 22 рабочих дня. Делим оклад на количество дней и получаем фикс за день 1136 рублей. Отнимаем 70% и получаем цифру в 340 рублей.
Примерно такую сумму вы платите менеджеру за процесс продажи, остальные же 796 рублей идут на оплату работы, которая никогда не принесет никакой прибыли!
796 рублей умножаем на 22 рабочих дня и в итоге получаем 17 512 рублей.
Совсем не малые цифры, правда? Особенно если умножить их на количество продавцов в отделе. А сколько недополучено прибыли за все это время?
На работу, которая