ненавидять саму думку про свою замінність і будуть боротися за збереження своєї унікальної позиції. Організації потрібно виробити новий деперсоналізований «клей» у межах процесу інституціоналізації управління. Організації на стадії Активного зростання повинні перейти від абсолютної монархії до конституційної. Якщо їм це не вдасться, все скінчиться республікою, що гільйотинує свого імператора, – засновника звільнять, від нього відкупляться або замінять його в той чи інший спосіб.
Саме цей складний процес передачі інтеграційної функції гальмує здатність компанії інституціоналізувати підприємницькі функції47. Саме через нього так складно уникнути пастки засновника. А засновники нічого не роблять, щоб полегшити цей перехід. Вони поширюють дезінтеграцію, налаштовуючи одного управлінця проти іншого. Однак майте на увазі, що дезінтеграція не здійснюється свідомо. Засновники не постановляють спровокувати чвари та внутрішній конфлікт. Навпаки, самі потерпаючи від внутрішнього конфлікту, засновники не знають, які його причини чи що з ним робити. Чому ж тоді все, що вони роблять, здається навмисне спрямованим на провокування дезінтеграції?
Не маючи жодної формальної ефективної системи контролю, очільники компаній на стадії Активного зростання покладаються на чутки та іншу випадкову інформацію. Більшість підприємців «підігрівають» ситуацію, вже й так сповнену підозр, бо мають величезні прагнення, які найчастіше переважають над їхніми досягненнями. Вони страждають від латентної легкої параної. Поговоривши із Джо, ви почуєте, що не так із Біллом. А якщо поговорите із Біллом, той розповість вам у деталях, що не так із Люсі, а Люсі розкаже вам про Джо тощо. Я з подивом з’ясував, що в таких ситуаціях одна людина завжди виявляється крайньою: ця особа відповідальна за проблеми в компанії. Але якщо її звільнять, на роль цапа-відбувайла з’явиться хтось інший, наче його навмисно добирали. Цапом-відбувайлом може бути керівник найвищої ланки. Очільник компанії відбраковує його й у приватних розмовах звинувачує у труднощах компанії. Замість звільнити його, лідер просто робить його життя жалюгідним.
Тоді для розв’язання цієї проблеми потрібно деперсоналізувати функцію Інтеграції. Цим більше не має займатися одна людина. Це мусить бути систематизовано, інституціоналізовано у функції управління. Тож чому очільник цього не робить? «Ти ніколи не побачиш картини, якщо сам у ній», – колись сказав мені хтось, і я зрозумів, що це стосується й мене та мого Інституту теж. Попри те, що я «написав книжку» про це, я й сам страждав на чимало описаних тут недуг. Я можу зробити для своїх клієнтів те, що мені дуже важко зробити для себе. В аномальній ситуації, коли лідер не може розробити та впровадити адміністративну підсистему та політики, що інституціоналізують інтеграцію, необхідно залучити зовнішню силу – чи то консультанта, до якого лідер дослухається, чи то необхідну зміну керівництва.
Якщо компанія потрапила до пастки засновника, це означає, що в разі смерті засновника