треба утверджувати, що не можна показувати презентацій на засіданні органу, відповідального за ухвалення рішення. Усі мають переглядати презентаційні матеріали до наради. Така структура допомагає уникнути неекономної практики демонстрації безкінечно нецікавих слайдів на проекторі, які знуджують усіх до повного заціпеніння.
Контроль та плекання креативності
Неконтрольована креативність розтринькує ресурси. Якщо в організації домінують інженерні розробки, це призводить до створення продуктів, які ринок не обов’язково оцінить. У високотехнологічних компаніях інженери можуть так захопитися своїми ідеями, що генеруватимуть більше продуктів, ніж компанія може дозволити собі продавати. Водночас якщо в компанії домінують продажі, вона стає «копіїстом». Це неприйнятно для бізнесів у галузях, де ринки вимагають новизни.
То що ж тоді робити?
Я розглядаю організації як структури влади. Якщо я хочу спрямувати мій моторний човен у певному напрямку, то мушу певним чином завести його двигуни. Якщо я хочу повернути направо, то маю зменшити потужність правого двигуна, при цьому збільшивши потужність лівого. Те саме стосується організації. Опишіть мені структуру влади в будь-якій організації – і я скажу вам, як вона насправді ухвалює рішення і як поводиться. Щоб повернути човен наліво, капітан має не просто кричати «Ліво руля! Ліво руля! Ліво руля!» і погрожувати чумою всім, хто не слухається його наказів. Так само капітан не може запустити дію, просто проповідуючи цінність повороту наліво. Щоб повернути наліво, капітан має змінити структуру потужності.
У високотехнологічних компаніях, де всім заправляють інженери, можна досягти контрольованих, прибуткових інновацій. Але щоб це сталося, виробництво та орган фінансового контролю мають володіти співмірною владою. Генеральний директор має вирівняти структуру процесу. У цьому випадку генеральному директорові потрібно вирівняти процес розроблення продукту. Організації треба визначити, хто має повноваження на кожен крок: від започаткування ідеї через демонстрацію продукту до повномасштабного виробництва. Я бачу цей процес (разом із можливістю його переривання) як накопичення необхідних «віз». Переходячи від однієї стадії до іншої, проект розробки продукту минає «пропускні пункти», на яких ухвалюється рішення «пропустити / не пропустити». Цей процес затвердження аналогічний японській системі рінгі: для здійснення того чи іншого кроку потрібен підпис кожної зацікавленої групи, яка впливає на це рішення чи підпадає під вплив цього рішення. Якщо дотримуватися цієї системи, до моменту, коли продукт буде готовий до продажу, усе буде зроблено правильно й узгоджено з інженерною розробкою.
Щоб збалансувати протилежні сили – креативність та контроль, інновацію та комерціалізацію, ринок та технологію як рушійні сили, – потрібна належна структура влади, у межах якої відповідні органи та процеси об’єднують свої функції.
Об’єднані