часто слышим о преимуществах и успехах самоуправляемых команд. Для кого-то такие изменения могут облегчить работу, а кому-то, наоборот, покажутся трудными. Перспектива отдать команде проект и позволить решать, как его вести, может быть пугающей. Мне приходилось встречать самоуправляемые команды, которые не могли и шагу сделать без согласования с руководством. Некоторым необходимо, чтобы им ставили четкие задачи. Другие не любят говорить работникам, что делать. Порой пара человек оказываются завалены работой под завязку.
Это не значит, что такие команды не могут стать самоуправляемыми. Им просто требуется помощь. Мне кажется, в таких случаях полезными будут собрания, где можно обсудить детали проекта, ответить на вопросы и помочь в установлении основных правил с присутствующими менеджерами, тренерами или координаторами. Как координатор, я могу направить сотрудников, позволив им самим решать и определять стиль работы. Если вы руководитель или менеджер, попробуйте делегировать большую часть ответственности команде. Если им трудно справиться с самоуправлением, позаботьтесь, чтобы тренер периодически посещал их встречи, собрания и при необходимости направлял их. Как только станет возможно, позвольте команде вновь самостоятельно проводить собрания.
Также хорошо себя зарекомендовали мероприятия, во время которых каждый сотрудник может обсудить свои навыки и потенциальный вклад в проект. Часто у людей бывают нераскрытые способности или какие-то умения, о которых коллегам неизвестно. Например, тестировщик может разбираться в языке программирования, что пригодится для автоматизации повторяющихся действий. Со временем, помимо технического мастерства, начинайте обсуждать такие навыки, как управление, умение находить компромиссы и отношения внутри и за пределами коллектива, которые тоже могут быть полезны. При необходимости для начала составьте матрицу навыков. Постепенно переключайтесь от освоенных умений к тем, что требуются для построения здоровых отношений внутри коллектива.
Доверие между сотрудниками особенно важно для самоуправляемых команд. Отдельные коллективы разделяют общие интересы и строят личные отношения. Существует множество вариантов для развития сплоченности. Просто найдите те, которые подходят вам.
Обсуждая принятые меры, интересуйтесь, какие нововведения способствовали улучшению, а что показалось сложным. Не забывайте отмечать успехи и помогайте внедрять изменения, когда это необходимо.
Мы видим значительный прогресс в том, что касается важности компетенций внутри команд, а не ролей или должностей. Когда происходят такие изменения, чаще вместо «Это не моя работа» можно услышать «Как я могу помочь?». Сотрудники по-прежнему имеют ключевые навыки в каких-то вопросах, но уже не так сильно привязаны к определенным ролям. Например, фраза «Я тестировщик» означает: «В основном я занимаюсь тестированием, потому что люблю это занятие и разбираюсь в нем. Я могу руководить и направлять остальных, а могу помочь и в других областях».
Однажды на конференции Пит Волен