с намерением сделать, к примеру, заводы в Индонезии или Таиланде такими же, как заводы в Японии, по уровню качества и производительности. Для этого туда были направлены несколько специалистов по TPS, которые руководили процессами совершенствования. Соответственно, после этого на отдельных рабочих участках на какое-то время ситуация улучшалась. Но после того как мы, закончив деятельность, уезжали домой, все опять возвращалось на круги своя. И так повторялось каждый раз.
1.1.3. Основные проблемы TPS до появления T-TPS (Total-TPS)
Опыт показал, что во внедрении и применении TPS был ряд проблем:
– внедрение TPS не давало желаемых результатов;
– отсутствовала адаптированная методика для сотрудников компаний, не входящих в группу Toyota;
– трудность понимания TPS не позволяла закреплять результаты;
– низкая мотивация персонала, отрицательно относящегося к кайдзенработе.
Почему возникали данные проблемы? Почему ни в книгах Тайити Оно, ни в других книгах по TPS о них не написано?
Потому что сами руководители развертывания TPS не очень хорошо их понимают.
Иногда такие проблемы решаются – обычно с помощью личного опыта руководителей. Но поскольку у каждого из них свои знания и опыт, то и способы организации кайдзен-работы различны, и это тоже является проблемой.
Занимаясь совершенствованием по TPS в различных компаниях, мы внедряли TPS, также основываясь на собственных знаниях и опыте.
1.2. Уроки, извлеченные из примеров
1.2.1. Причины отсутствия энтузиазма на рабочих местах
При внедрении прежней модели возникала проблема отсутствия мотивации у персонала. В чем же причина? В процессе кайден-работы очень важна реакция сотрудников. Для этого нужно тщательно анализировать их реакцию.
На схеме 1-2-1 изображена организационная структура производственной компании. Данная структура является типичной для большинства предприятий. На заводе существуют различные подразделения (цеха), участки (отделы), бригады (секторы), общезаводские службы и т. д.
Совершенствование по TPS проводится в следующем порядке.
1. Для быстрого получения результата от внедрения определяют пилотный участок и назначают руководителя по совершенствованию (эксперт по кайдзен-работе).
2. Руководитель проекта (топ-менеджер) или эксперт по кайдзен-работе (специалист по TPS) ходит по подразделениям и определяет проблемные места, дает сотрудникам указания по их устранению. Обычно таким способом совершенствуются производственные процессы и логистика. Данный способ оказывает определенное влияние на подсознание сотрудников, но этого недостаточно для полного убеждения. В большинстве случаев, когда приходит руководитель по TPS, людям не остается ничего, кроме как подчиниться: «Сказали, значит, надо сделать». Некоторые сопротивляются или игнорируют – и это нормально. Есть те, кто догадываются о том, что должен прийти руководитель, и ловко ускользают в тот момент.
Если