Код Toyota. Секреты самого сильного производства в мире. Тосио Хорикири

себестоимости. Бригадиры, мастера и операторы стали способны выполнять такую работу благодаря активизации рабочих мест, которая играет очень большую роль.

      На схеме 1-3b приведено сравнение TPS и Т-TPS с разных сторон. Принципы автономизации, «точно вовремя» и сокращение себестоимости, являющиеся фундаментом TPS, не стоят на месте, а претерпевают изменения (об этом подробнее в главе «Основы TPS»). Кроме этого, есть еще АПРМ и опережающее совершенствование. Это является ядром Т-TPS.

      Если вы хотите активизировать рабочие места, то необходимо участие мастеров, бригадиров и линейного персонала, иными словами – необходимо реализовывать работу, основа которой – всеобщее участие всех заинтересованных сторон. Чтобы все все узнали и поняли, должна быть форма полного участия.

      Для этого, прежде всего, существует «визуализация». Визуальные методы очень важны, без них невозможно понять, как работает отдельное рабочее место, весь завод и вся компания в целом. Но об этом позже.

      Схема 1-3b. Сравнение моделей TPS и Total-TPS

      1.4. История становления Т-TPS

      1.4.1. Прежняя модель TPS – проведение кайдзен-работы по указаниям сверху вниз

      Первоначальная форма TPS представляла собой иерархическое жесткое администрирование кайдзен-работы сверху вниз. Ответственные за развитие производственной системы посещали каждый завод и руководили процессом внедрения принципов TPS. Например, на заводах «Мотомачи» и «Цуцуми» метод был таков: приходил «большой начальник» и говорил: «На этом рабочем месте слишком много запасов», и запасы уменьшали. Или: «Здесь слишком много людей. Сократить!» – и сокращали персонал. При таком подходе работники зачастую занимались усовершенствованиями против воли, «только чтобы не ругало начальство».