уровень (а также способности и желание расти) операторов и линейных руководителей;
3) активные действия по повышению качества и сокращению себестоимости под руководством лидеров рабочих групп (хотя они не отличаются более высоким уровнем интеллекта по сравнению с работниками других компаний);
4) компания в целом и начальники подразделений активно поддерживают и одобряют действия, обозначенные в предыдущих пунктах.
Совершенствование по TPS заключается в устранении разницы между пониманием АПРМ на Toyota и в других компаниях.
Степень развития АПРМ выражается в результатах деятельности компании. И наоборот, понимая текущее состояние компании (завода), можно сказать о степени активизации его персонала и рабочих мест.
Для оценки действительного положения заводов я установил оценочные показатели. Важнее провести не качественный анализ, а количественный – с оценкой АПРМ. При помощи данного ориентира возможно количественное понимание следующего: 1) уровень своего завода; 2) уровень других заводов; 3) уровень Toyota. Это «ориентир для оценки текущего положения заводов при мировом сравнительном анализе (Глобальный Бенчмаркинг, ГБМ), который делится по уровням: 1–2 балла – «начальная школа», 2–3 балла – «средняя школа», 3–4 балла – «старшая школа», 4–5 баллов – «университет».
При помощи ГБМ я изучил и сравнил заводы компаний мира: в Америке, Японии, Корее, Китае и России. К моему удивлению, большинство компаний, включая известные, находились на уровне «начальной школы». Особенно низкий уровень был на американских заводах, что особенно чувствовалось по сравнению с прошлым их состоянием.
Я также применял прежний подход TPS к организации кайдзен-работы на проектах в таких компаниях, но при этом достижения были недостаточно высоки. Поэтому я пришел к заключению, что сначала необходимо устранить разницу в подходах к активизации персонала и рабочих мест между Toyota и другими компаниями, и составил следующую стратегию: «Этапы устранения отличий в активизации персонала и рабочих мест»:
1) понять, в чем заключается отличие подхода к АПРМ у Toyota и других компаний;
2) провести оценку и визуализацию данного результата; устранить отличия в подходе к АПРМ;
3) оценить перемены в отношении персонала к процессу совершенствования и повышения желания участвовать в этом процессе;
4) вовлечь персонал в процесс самостоятельного участия в совершенствовании.
Таким образом я улучшил метод консультирования по внедрению TPS, включив в него «Этапы устранения отличий в АПРМ», и ввел новый термин Total-TPS (Всеобщая производственная система Toyota, Т-TPS).
Total-TPS начинается с действий по повышению уровня АПРМ. Я убедился, что если в обычной компании уделять особое внимание вопросам АПРМ, то решаются межличностные проблемы и тем самым активируется процесс совершенствования. АПРМ – это то, что повышает сознательность, желание и способности персонала, уровень компетентности операторов и руководителей. Основная функция ответственных за развертывание Total-TPS заключается именно