oświecając przedsiębiorców w różnych kwestiach związanych z tworzeniem firmy i pozyskiwaniem kapitału.
Co więcej, w ramach YC powstały prawdziwe społeczności przedsiębiorców, którzy zaczęli wymieniać się wiedzą i poglądami na temat budowania firm, a także doświadczeniami wyniesionymi ze współpracy z firmami VC. Wcześniej społeczność przedsiębiorców była bardziej rozproszona, co skutkowało znacznymi ograniczeniami procesu wymiany wiedzy i doświadczeń. Wiedza tymczasem daje siłę – to druga istotna zmiana w relacjach między przedsiębiorcami i funduszami VC.
Coś więcej
Tak oto doszliśmy do powstania Andreessen Horowitz, funduszu VC, założonego w 2009 roku przez Marca Andreessena i Bena Horowitza. Marc i Ben dostrzegli fundamentalne zmiany zachodzące w Dolinie Krzemowej, na skutek których dostęp do kapitału miał przestać być wystarczającym wyróżnikiem funduszy VC. Uznali, że muszą zacząć oferować coś więcej niż sam kapitał, który stawał się powoli dobrem powszechnie dostępnym. Wyglądało na to, że teraz to inwestorzy będą musieli zabiegać o prawo finansowania młodych firm, a w tym celu musieli zaproponować im coś ciekawszego niż konkurencja.
Wspomniane „coś więcej” miało wywodzić się z ich wiedzy i przemyśleń na temat charakteru startupów technologicznych. Marc i Ben wychodzili z założenia, że startupy technologiczne to w sumie firmy oferujące innowacyjne produkty lub usługi. W większości przypadków startup technologiczny to grupa inżynierów, którzy znaleźli innowacyjny sposób rozwiązywania jakiegoś istniejącego już wcześniej problemu albo którzy tworzą nowy rynek poprzez przedstawienie produktu lub usługi, o istnieniu których klienci dotąd nie wiedzieli. Kluczowym elementem sukcesu startupu technologicznego jest bliski związek między identyfikacją problemu, który ma zostać rozwiązany, a produktem lub usługą ten problem rozwiązującymi. Nie ulega najmniejszej wątpliwości, że skuteczna sprzedaż, dobry marketing, efektywne wykorzystanie kapitału czy budowa zespołu również są bardzo ważne, ale co do zasady startup technologiczny musi „dopasować” problem doświadczany przez rynek do rozwiązania, które ten rynek uzna za atrakcyjne.
Marc i Ben uważali, że aby zbudować firmę, która odniesie w przyszłości wielki sukces i osiągnie znaczną wartość, jej założyciele powinni być inżynierami lub specjalistami od produktu. Wychodzili również z założenia, że wizjoner produktu powinien być jednocześnie osobą odpowiedzialną za układanie strategii startupu i podejmowanie decyzji o alokacji zasobów. Ten drugi zakres obowiązków należy zwykle do chief executive officera (CEO). Dlatego też Marc i Ben wykazywali skłonność do finansowania startupów, w których CEO byli jednocześnie wizjonerami produktu.
Trzeba mieć jednak świadomość, że technicznie usposobieni CEO i jednocześnie założyciele swoich firm, nawet jeśli znakomicie radzą sobie z rozwojem produktu, często nie posiadają innych istotnych kompetencji, niezbędnych wszechstronnym, wybitnym CEO. Mam tu na myśli umiejętności związane z rekrutacją pracowników technicznych, rekrutacją członków kierownictwa, PR i marketingiem, sprzedażą i pozyskiwaniem nowych klientów, rozwijaniem przedsiębiorstwa czy kwestiami regulacyjnymi.
„Coś więcej”, na które postawili Marc i Ben, obejmowało całą sieć ludzi i instytucji mogących wspierać założycieli i CEO, będących specjalistami od produktu, w ich dążeniu do zostania światowej klasy wszechstronnymi CEO. Miałem szczęście, bo w czerwcu 2009 roku zostałem pierwszym pracownikiem Andreessen Horowitz.
W ciągu minionych dziesięciu lat przeszliśmy od 300 milionów dolarów przekazanych nam do zarządzania do ponad siedmiu miliardów dolarów. Zatrudniamy dzisiaj około 150 osób. Większość z nich zajmuje się tym, co określam tutaj mianem „czegoś więcej”. Przez całe dnie budują relacje z ludźmi i instytucjami, które mogą wspomóc naszych założycieli i CEO i zwiększyć ich szansę na budowę trwałych i wartościowych firm.
Oda do przedsiębiorcy
Mieliśmy szczęście inwestować w wiele znakomitych firm. Część z nich jest dzisiaj rozpoznawana dosłownie wszędzie, jak choćby Airbnb, Pinterest, Instacart, Oculus, Slack czy GitHub. Liczymy na to, że wiele innych stanie się równie rozpoznawalnych w przyszłości. Budując naszą firmę, wiele się nauczyliśmy, zarówno na trafnych decyzjach, jak i na popełnianych błędach. Wierzymy w innowacyjność i eksperymentowanie z prowadzoną przez nas działalnością. Nieustannie powtarzamy naszym ludziom, że mają „popełniać nowe błędy”, a chcemy w ten sposób zachęcić ich do podejmowania skalkulowanego ryzyka, iteracyjnego rozwijania naszej oferty produktów i usług, a także wyciągania wniosków z wcześniejszych pomyłek, żeby nie skończyć w tej samej ślepej uliczce. W tej książce poświęcam tego typu nauczkom sporo miejsca.
Co jednak najważniejsze, głęboko wierzymy w świętość procesu przedsiębiorczości i z całych sił staramy się szanować jakże trudną drogę, w którą wyruszają początkujący przedsiębiorcy w nadziei na osiągnięcie sukcesu. Wiemy, że większość tego typu przedsięwzięć ma na ten sukces niewielkie szanse. Mamy też świadomość, że ci, którym udaje się go osiągnąć, zawdzięczają to unikalnemu połączeniu wizji, inspiracji, determinacji i niemałej dawki szczęścia.
Fundamentem powstania tej książki są właśnie historie tych przedsiębiorców, podobnie jak historie LoudCloud, Opsware i Andreessen Horowitz.
O losie startupów decyduje dostępność kapitału oferowanego przez fundusze VC. Dotyczy to zwłaszcza wczesnych etapów rozwoju, gdy firmy nie są jeszcze w stanie finansować się z przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej. Kapitał pochodzący z funduszy VC – podobnie jak wszystkie inne formy kapitału – stanowi świetne źródło finansowania, o ile potrzeby i cele przedsiębiorcy pokrywają się z potrzebami i celami funduszu VC. W końcu obie strony zawierają pewien pakt, w ramach którego postanawiają wspólnie dążyć do uzyskania pewnych uzgodnionych rezultatów. Pieniądze z rynku, pochodzące od inwestorów instytucjonalnych, to również świetne źródło finansowania, ale na nieco dalszym etapie rozwoju startupu, na którym firma może zaspokoić potrzeby inwestorów publicznych w zakresie przewidywalności wzrostu zysków.
Gdy interesy przedsiębiorcy i funduszu VC okazują się rozbieżne, robi się naprawdę nieciekawie.
Jak już wspominałem, najlepszym sposobem na udane relacje między przedsiębiorcami i funduszami VC jest wyrównanie szans obu stron tego procesu i wyjaśnienie wszystkim, jak działają firmy venture capital. Czas zakasać rękawy i wziąć się do pracy.
ROZDZIAŁ 2
NO DOBRA, TO CZYM TEN KAPITAŁ VC TAK NAPRAWDĘ JEST?
Zacznijmy od początku, czyli od tego, co to jest kapitał VC i kiedy stanowi on odpowiednią formę finansowania nowo zakładanej firmy.
Większość ludzi postrzega kapitał VC w kategoriach źródła finansowania dla startupów technologicznych. Owszem, to prawda. Kapitał VC legł u podstaw wielu bardzo ciekawych startupów technologicznych, takich jak Facebook, Cisco, Apple, Amazon, Google, Netflix, Twitter, Intel czy LinkedIn, a to przecież tylko wybrane przykłady. A jeśli przyjrzymy się pięciu amerykańskim spółkom o największej kapitalizacji rynkowej (choć może to już być nieaktualne w chwili, gdy to czytasz), to każda z nich – Apple, Microsoft, Facebook, Google, Amazon – była finansowana z kapitału VC. Całkiem nieźle jak na branżę, która w kontekście całego świata finansów jest w sumie malutka.
Warto jednak wiedzieć, że nie wszystkie firmy finansowane z funduszy VC należą do sektora technologicznego. Do bardzo udanych przedsięwzięć biznesowych spoza tego sektora, sfinansowanych z kapitału funduszy VC, należą Staples, Home Depot, Starbucks i Blue Bottle Coffee.
Co stanowi zatem sedno kapitału VC i jak najlepiej możemy zdefiniować zakres firm, dla których kapitał VC może stanowić najbardziej