muy distintos, como los de América Latina (Poza, 2010)6 o Japón (Chu, 2009)7. En el sudeste asiático, por ejemplo, en promedio, más del 60 % de las empresas cuya capitalización de mercado es superior a 50 millones son Empresas Familiares.
Así, el mito de que ser una Empresa Familiar puede implicar una condena al fracaso, se transforma en todo lo contrario.
II. El largo plazo no es tan relevante, lo cual tampoco resulta totalmente cierto. En el 2012, el Crédit Suisse Research Institute analizó a los miembros del Family Business Network (FBN),8 la red más importante de Empresas Familiares del mundo, y concluyó que, a pesar de la crisis global y el estancamiento de las economías, el 60% de las Empresas Familiares habían tenido un crecimiento en sus ingresos de al menos un 5 % comparado con el año anterior. Al analizar las causas para explicar tal fenómeno, observaron que las Empresas Familiares, especialmente las de mayor longevidad, toman decisiones pensando siempre en el largo plazo y enfocándose en la calidad de los bienes o servicios que proveen. Incluso si cotizan en bolsa y están atadas a la necesidad de mostrar resultados trimestralmente, su foco no es el provecho de una situación contingente actual, sino el desarrollo de la empresa en el tiempo y hacia el futuro. Este factor resulta inherente a las Empresas Familiares, y se menciona como determinante a la hora de explicar su longevidad es la mirada a largo plazo, que ayuda a tomar decisiones estratégicas más acertadas y no urgidas por la coyuntura, muchas veces contingente.
La mentalidad “familiar” y el saber que van a ser los propios hijos y nietos quienes probablemente hereden el manejo empresario mañana, fijan ciertas pautas que no siempre están presentes en las empresas no familiares. Si bien algunos autores (Miller, Le Breton-Miller y Lester, 2010)9 afirman que las Empresas Familiares tienen rendimientos excelentes cuando sus fundadores siguen tomando decisiones.
III. Acerca del mito sobre el tamaño de las Empresas Familiares, si bien es cierto que muchísimas pequeñas y medianas empresas (pyme) son familiares, muchas grandes compañías también lo son. Ser pequeñas no es un rasgo distintivo y específico de las Empresas Familiares. Podríamos decir que, en términos generales, casi todas las compañías latinoamericanas, familiares o no, son pymes. Según datos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en una publicación del 2005, el 95 % de las empresas de nuestra región están en esa categoría. Lógicamente, por el proceso en que muchas se gestan, hay un gran número de esas pymes que resultan ser Empresas Familiares. El pequeño emprendedor, sostenido en las redes familiares, funda su emprendimiento y, en muchos casos, los familiares directos se involucren en él y así conforman el amplio espectro de Empresas Familiares pequeñas y medianas.
Pero eso de ningún modo significa que el límite de su crecimiento y su potencial sea permanecer siempre en esa etapa. De hecho, hay grandes compañías que continúan siendo Empresas Familiares, a pesar de su envergadura. Algunos ejemplos globales muy significativos, de diferentes industrias, son SC Johnson, Walmart y Samsung. Deberíamos hacer una mención particular para el rubro de las automotrices, ya que, entre las más importantes, las Empresas Familiares son mayoría: Hyundai Motor, Peugeot, Fiat, BMW Group, Ford y Volkswagen son grandes ejemplos de esta categoría. En nuestra región, América Latina, el sector privado también es dominado por conglomerados de Empresas Familiares. Algunas de las que se encuentran entre las 500 de este tipo más grandes del mundo y resultan ser de esta región son: Sadia, en Brasil; Cencosud y Falabella, en Chile; el Grupo Aval Acciones y Valores, en Colombia; América Móvil y CEMEX, de México, etcétera.
Así, el Global Family Business Index, de la Universidad de St. Gallen, presenta a las 500 Empresas Familiares más grandes del mundo.10
IV. Parece haber un fuerte mito respecto al ciclo de vida de las Empresas Familiares. Es el típico ejemplo-comentario popular que lo presenta como un destino ineludible: “padre rico, hijo noble y nieto pobre”. Así hay adagios y refranes en casi todos los idiomas para reflejar esa misma situación: la tercera generación es una etapa crítica en la vida organizacional de una empresa familiar. Debemos admitir que desde la misma literatura científica se popularizaron algunos estudios, aunque a veces citados de manera errónea y descontextualizada, como el de John Ward (1987)11, según el cual solo el 30 % de las Empresas Familiares sobrevive a la segunda generación; 13 %, a la tercera y, únicamente el 3 %, más allá de eso. Si bien las tasas de longevidad de las empresas no familiares no son más altas, las Empresas Familiares fueron, por mucho tiempo, vistas como un espacio donde podían darse ciertas ineficiencias que desembocaban en un ciclo de vida organizacional corto.
Sin embargo, si de longevidad se trata, las Empresas Familiares definitivamente pueden ser también un modelo. La Family Business Magazine12 ha recopilado listas de las Empresas Familiares más antiguas del mundo, y cita los ejemplos, tales como el de la francesa Château de Goulaine, con más de 1000 años operando, y a la mundialmente conocida casa de huéspedes japonesa Hoshi Onsen, gestionada por 46 generaciones de descendientes de Garyo Hoshi, por más de 1300 años. Claro que podría tratarse de dos casos excepcionalmente espectaculares, pero que el grueso de las Empresas Familiares tuviera una vida corta. Pero tampoco es el caso.
V. La Empresa Familiar no se adapta o cambia con facilidad. Pero como observaba Gary Becker13 en su tratado sobre la familia de 1991, esta última es una institución capaz de adaptarse a las necesidades sociales y culturales. Análogamente, podemos decir que no es un secreto que las empresas necesitan adaptarse continuamente para poder sostenerse en el tiempo. De hecho, se ve con claridad que las compañías flexibles para adaptarse a cambios basan su identidad en fuertes valores compartidos. Así, la cultura encarnada a través en valores organizacionales es clave a la hora de ayudarlos a superar la inercia y cambiar en función de las necesidades. Y esta es una característica distintiva de aporte de las Familias Empresarias, en las cuales la unidad basada en valores genera marcos de confianza y refuerzan el sentido de misión y pertenencia.
VI. Acerca de la longevidad de las Empresas Familiares. Las Empresas Familiares tienen dos elementos constitutivos que, de por sí, colaboran con la capacidad de adaptación: son familias (tienen un propósito) y transmiten (y se unen) por valores. Por eso la longevidad de tales empresas es alcanzable y posible. Más allá de la adaptabilidad propia de la institución familiar, ahondemos en el aspecto axiológico. ¿Hasta qué punto los valores son tan importantes para garantizar la adaptabilidad y, al final, la longevidad de una empresa familiar?
En el 2012, Josep Tàpies y María Fernández14 publicaron un trabajo donde comprobaron empíricamente, mediante un estudio intercultural de Empresas Familiares de España, Italia, Francia y Finlandia, que la honestidad, la búsqueda de la calidad y el trabajo duro eran los valores que contribuían más grandemente a la longevidad de tales compañías. Esos valores, que no se transmiten teóricamente, sino en forma de acciones concretas, se legan intergeneracionalmente, construyendo una identidad propia y distintiva en cada organización, una cultura corporativa. No es lo mismo ser una empresa fundada y manejada con valores, que una que afirma una serie de “valores corporativos”, pero que difícilmente crean una visión compartida entre los miembros de la organización porque nadie los encarna ejemplarmente. El fundamento de la continuidad está en los valores que encarnan los miembros de la familia que participan de la vida en la organización. Y esta es una nota distintiva y propia de las Empresas Familiares.
Por lo dicho, no solo los datos muestran que la vida de las organizaciones familiares es tan longeva como la de las no familiares, sino que la empresa familiar, por su característica y por transmitir valores, tiene en sí la capacidad de adaptarse más fácilmente a las circunstancias cambiantes del contexto. Y eso es muy importante para garantizar la sustentabilidad de las organizaciones.
VII. Muchas veces, se piensa que como una empresa es familiar, las lógicas familiares pueden estar por encima de las corporativas. Son los casos en los que se sospecha que los logros sean una consecuencia de ser “el hijo de” más que de ser un ejecutivo capaz, formado, proactivo y eficiente. Se teme que prime la lógica familiar por sobre las lógicas corporativas y de mercado; que prevalezcan las relaciones personales por sobre el bien de la organización, etc. Y debemos admitir que, en algunos casos, lamentablemente, esta crítica es cierta. Pero sería