wird hier, dass diese Methode nur zu Analysezwecken verwendet werden kann, wenn man zum Beispiel einen Ist-Zustand in seiner Branche abfragen will. Die Ergebnisse sind entsprechend präzise, denn die gesamte Apparatur dahinter besteht aus jeder Menge Analysten, Rechercheuren sowie Fachexperten aus den unterschiedlichsten Branchen, die auch Steuerungsfunktionen übernehmen, ähnlich wie die Projektleiter in Beratungsunternehmen. Der Kunde bekommt sein Ergebnis online. Nur selten kommt es zu einem Kontakt per Telefon. Allerdings: Nicht jeder Kunde mag so etwas.
Die Betreiber der Plattform glauben an den zukünftigen Erfolg ihres Beratungsangebots, das jedoch eigentlich gar nicht so genannt werden kann, denn »Beratung« hat etwas mit Kommunikation, Austausch und ganz viel Vertrauen zu tun – und das findet hier nicht statt bzw. ist nicht gegeben. Hier geht es vielmehr um ein Bestellen von zielgerichteten Informationen, die nur ein Teil eines Projekts sind, das der Kunde dann womöglich im Alleingang durchzieht. Aber auch große Beratungsunternehmen kaufen auf diese Weise selbst Wissen ein, das sie im eigenen Haus nicht zu einem so niedrigen Preis ausarbeiten können. Zumindest dieser Bereich könnte sich für die Plattformanbieter als zukunftsträchtig erweisen, besonders dann, wenn sie gezwungen sind, den Gürtel noch enger zu schnallen, um bei den Kosten sparen zu können.
Doch es gibt noch weitere Tendenzen, die sich aktuell abzeichnen. Die bereits beschriebene gängige Praxis der Beratungsfirmen, absolute Frischlinge, die gerade von der Hochschule kommen, gleich im Projekt als Experten auftreten zu lassen, funktioniert immer weniger. Ebenso sorgen wachsende Kundenansprüche für Unruhe, wie auch der immer lauter werdende Ruf nach Beratern, die ein Konzept nicht nur entwickeln, sondern auch umsetzen können und wollen. Daneben fusionieren Unternehmensberatungen zu noch größeren Gebilden, um sich auch in Zeiten der Globalisierung einen Namen auf dem Markt zu sichern. Der Aufstieg neuer Konkurrenten, die Projekte verschlankt anbieten und somit effizienter und deutlich günstiger Expertenleistung garantieren, lassen diesen klassischen Wettbewerb jedoch alt aussehen.
Die eigentlichen Fragen, mit der sich jeder Berater auseinandersetzen sollte, lauten allerdings: Was will der Kunde? Was tut sich auf seinem Markt? Und weiter: Was können Berater daraus machen?
■ Die Telekom hat genau das gemacht: sich damit auseinandergesetzt, was der Kunde will. Involviert war damals wie heute eine der ganz großen Unternehmensberatungen, der die Telekom als Stammklient einen niedrigen zweistelligen Millionenbetrag pro Jahr an Honorarkosten zahlt, sagen Branchenexperten.31 Auch wenn über die Jahre gesehen im Beratungskonzern mehrmals intern die Verantwortlichen für die Telekom gewechselt haben, ist es dem Beratungsunternehmen gelungen, an diesem Kundenriesen dranzubleiben. Auf die Kappe der Berater geht nämlich die mittlerweile stärker kundenorientierte Ausrichtung der Telekom Deutschland. Während es früher einzelne Geschäftsbereiche wie T-Home, T-Mobile, T-Online und T-Systems gab, muss der Kunde heute bei seinen Anfragen und Herausforderungen nicht mehr zwischen den einzelnen Bereichen unterscheiden. Damals war die Gefahr groß, dass es zu Überschneidungen und Streuverlusten kam, weil die Bereiche völlig unabhängig voneinander Kundengespräche führen konnten. Die aktuelle Strategie »one face to the customer« ist mittlerweile erfolgreicher, denn den Kunden werden dabei für Telefon, Mobilfunk, Internet und Videokonferenzen geschlossene Konzepte geboten. Viele andere Anbieter können da nicht mithalten.
Die Telekom hat damit ihre Einzigartigkeit herausgestellt, was in der heutigen Geschäftswelt immer wichtiger wird. Nur ein Produkt zu verkaufen, reicht mittlerweile meist nicht mehr aus, denn es gibt immer irgendwo Wettbewerber, die das gleiche Produkt in der gleichen Qualität anbieten können. Das einzige Unterscheidungskriterium, das einen Anbieter hervorhebt, sind demnach einzigartige Serviceleistungen. Das gelingt nur durch Zuhören, durch Umdenken und eben auch durch Querdenken – und durch den Mut, Neues zu wagen.
Hier haben wir sie wieder: die Veränderung. Sie ist allgegenwärtig, mal mehr, mal weniger dominant. Doch Jammern nützt nichts. Jeder Berater sollte sich das Credo von Clayton Christensen, Harvard-Professor für Betriebswirtschaft, verinnerlichen, dessen Forschungsschwerpunkt Innovation in Unternehmen ist: »Sei schneller als der externe Wandel.«32
Im Grunde genommen muss jeder Berater mit seiner individuellen Veränderung schneller sein, als die Welt es ist. Ändert sich das Umfeld, passt sich ein Berater am besten mit ganz individuellen Strategien an und behält zugleich das Wesentliche in der Branche vor Augen: nämlich die Interaktion mit den Kunden auf der einen und sich selbst auf der anderen Seite. Unternehmen als Beratungskunden tendieren auch heute noch dazu, vorgeben zu wollen, welches Spezialwissen sie einkaufen. Doch brauchen sie das wirklich? Wissen sie wirklich, was sie brauchen? Oder liegt der Hund vielleicht an ganz anderer Stelle begraben? Jetzt muss ein Berater den Mumm haben, seine Sicht der Dinge aus dem ganz anderen Blickwinkel von außen heraus offenzulegen und mit einem völlig außergewöhnlichen Lösungsansatz aufzuwarten – auch auf die Gefahr hin, dass sein Vorschlag in der Luft zerrissen und er vor die Tür gesetzt wird. Welcher Big Boss hört schon gerne Widerspruch? Doch am Ende wird man sich gerade an diesen Außenseitertypen mit seinem merkwürdigen Vorschlag erinnern und seine Dienste letztendlich doch in Anspruch nehmen.
Neben der Anpassung an Veränderungen und der Fähigkeit, die Kunden und sich selbst im Visier zu behalten, braucht die Branche unbedingt Beratertypen, die sich etwas trauen und neue Ideen in Projekte einbringen. Letztendlich sollte jeder Berater den Markt mitgestalten und durch sein Zutun aktiv prägen. Wer sich nur anpasst, kommt schnell in eine Jammerrolle, wird austauschbar und ist dann weit entfernt davon, kreativ und eine wertvolle Begleitung für seine Kunden zu sein. Nur wer etwas tut, kann seine Werte leben.
Aktuell ist Veränderung an vielen Stellen präsent und zwingt den Markt zur Reaktion. Wer ist diesen Angriffen gewachsen? Die Zukunft wird es zeigen. Hier eine Zusammenfassung der Veränderungen im Einzelnen – und zugleich ein Blick darauf, was von Beratern bereits heute gefordert wird.
Der Experte frisch von der Uni
Der Markt braucht Nachwuchs. Das steht außer Frage. Doch oft genug werden bereits Studenten, die sich für eine Karriere als Unternehmensberater interessieren, an die Kundenfront geschickt. Unternehmen erhoffen sich davon eine frische Denke und neue Ansätze für seit Langem festgefahrene Probleme oder einen Ideenschub. Bedingt mag das auch funktionieren – doch wenn Branchen- und Expertenwissen gefragt sind, haben Studenten keine Chance. Und in genau diese Richtung geht der Trend.
Einige Beratungsunternehmen haben bereits folgende Entwicklung beobachtet: Die Nachfrage nach klassischen Teamtrainings, die noch vor etwa vier bis fünf Jahren stark war, wandelt sich dahingehend, dass Kunden nun eher mit einem speziellen Problem auf die Berater zugehen und nach Lösungsvorschlägen fragen, etwa zu der Entwicklung ihres Wettbewerbermarkts.33 Mit rein theoretischem Wissen kommen Berater dann nicht weiter. Sie müssen das Business der Auftraggeber kennen und es verstehen, also fachliche und branchenbezogene Expertise haben. Und das haben Frischlinge von der Uni nicht. Kann ein Berater diese Kompetenz nicht aufweisen und nicht mit Business-Erfahrung punkten, hat er Probleme, vom Kunden akzeptiert zu werden. Dazu kommt: Immer mehr Entscheider auf Kundenseite haben sehr viel Erfahrung, nicht zuletzt deshalb, weil einige selbst aus der Beraterbranche kommen.
Wachsende Ansprüche der Kunden
»Die Ansprüche der Kunden sind deutlich gestiegen«, lautet die Aussage von Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung und -entwicklung aus Bonn. Das begründet er mit der Tatsache, dass in Führungsetagen mittlerweile viele Ex-Berater angesiedelt sind, die wissen, wovon sie reden, und entsprechende Leistungen einfordern.
Im Allgemeinen wird Kunden heute ein erheblich gestiegenes Selbstbewusstsein nachgesagt,34 was zu einer gewissen Dominanz im Auftreten gegenüber Beratern beiträgt. Das wird noch zusätzlich geschürt durch die Ausschreibung von Projekten, ein Vorgehen, das die bis dahin übliche freie Vergabe aufgrund von Empfehlungen oder Erfahrungsaustausch abgelöst hat. Die Kunden erwarten heute von Beratern eine eindeutige Aussage darüber, in welcher Relation Kosten und Nutzen im Fall einer Projektvergabe stehen. Besonders Großunternehmen arbeiten mit internen Beratern, die diese Anforderungen in einem Anstellungsverhältnis mit Sicherheit erfüllen – zumindest gehen die Firmen davon aus. Zusammenfassend kommt hier wieder zum Ausdruck, dass die Auftraggeber eine partnerschaftliche Beziehung