Goodbye, McK... & Co.. Edgar K. Geffroy

und gehen davon aus, dass es die richtige ist. Beim Erarbeiten der Lösung werden diese Interpretationen immer wieder überprüft und durch weitere Fakten bestätigt, damit auch der letzte Zweifler es aufgibt, das Konzept infrage zu stellen. Dieses Muster wiederholt sich bei jedem Kundenprojekt.

      Nun ist es zwar schön und gut, ein Konzept zu entwickeln, doch wie sieht es mit der Umsetzung aus? Sobald die Theorie steht, sehen die meisten Berater ihr Soll als erfüllt an. Schließlich wurden ihre »Köpfe« für Beraterleistungen »ausgeliehen«, und deren Einsatz endet nach der Erstellung des Konzepts. Der Kunde ist im Normalfall ab diesem Zeitpunkt auf sich allein gestellt. Das wird immer mehr zum Problem!

      Auch hierzu eine Einschätzung von Dietmar Fink: »Anders als früher erwarten viele Kunden Unterstützung bei der Umsetzung der erarbeiteten Strategie. Mit den Konzepten allein geben sie sich nicht zufrieden.« Warum das so ist, liegt auf der Hand: Die Unternehmen brauchen für eine erfolgreiche Umsetzung kompetente Kräfte, die das Projekt begleiten. Die Führung selbst ist meist zu sehr in alten Mustern gefangen und müsste zuerst an sich selbst arbeiten, um Sachverhalte zu verstehen und die Teams entsprechend mitnehmen zu können (hierzu mehr im Kapitel »Chance: Identität und Werteverständnis«). Dazu kommt die Gefahr, dass sich die Rahmenbedingungen für Projekte jederzeit ändern können. Das bedeutet, dass das Veränderungsprojekt in seinem geplanten Ablauf entsprechend angepasst und mit den neuen Gegebenheiten abgestimmt werden müsste. Hierin brauchen Unternehmen am besten externe Unterstützung, die die Situation mit dem Blick von außen beurteilt und bei der Erarbeitung neuer Lösungswege unterstützt.

      Werden all diese Faktoren nicht berücksichtigt – und das passiert, wenn Berater den Umsetzungsprozess nicht weiter begleiten –, ist der Erfolg des Projektes praktisch schon wieder in Frage gestellt.