Verkaufstrainings oder Rhetoriktrainings sein. Die TrainerInnen üben, geben Feedback und korrigieren die zu erlernenden Verhaltensweisen. Im Mittelpunkt stehen die Trainingsinhalte. Die individuellen Bedürfnisse der zu Trainierenden sind zwar maßgeblich für den Erfolg, werden aber nicht primär berücksichtigt. TrainerInnen werden für ihre Tätigkeit bezahlt.
MentorInnen sind in der Regel erfahrene und erfolgreiche Führungskräfte. Sie geben ihr Wissen und ihr Know-how weiter, sind aber im Normalfall nicht extra dafür ausgebildet. Im Vordergrund steht der Austausch von praktizierten Strategien, selbst erworbenen Kenntnissen und persönlichen Erfahrungen. MentorInnen berichten im Einzelgespräch von ihrer eigenen Entwicklung, eventuellen Fehlentscheidungen, Erfolgen und Lösungen. MentorInnen agieren aus einer aktiven Berufstätigkeit (beziehungsweise kurzen Zeit des Ruhestands) mit allen Herausforderungen und lassen ihre Mentees daran teilhaben. MentorInnen werden für ihre Dienstleistungen in der Regel nicht bezahlt. Die Tätigkeit als MentorIn in internen Mentoring-Programmen kann als Teil der originären Führungsaufgabe verstanden werden.
Es ist wichtig, vor Beginn jeder Maßnahme die genaue Zielgruppe und die Ziele zu klären, um das geeignete Instrument zu wählen.
Der (ideal-)typische Ablauf eines Mentoring-Programms
Abhängig von der Art des Programms, ob es sich nun um ein internes (Kapitel 3) oder ein Cross-Mentoring-Programm (Kapitel 4) handelt, und von den jeweiligen Zielgruppen, die im Fokus stehen, unterscheidet sich die Durchführung eines Mentorings in einigen Aspekten. Das heißt, dass nicht alle der im Folgenden genannten Maßnahmen für alle Programme gültig sind, sondern nur eine Orientierungshilfe darstellen können. Der folgende Prozessablauf ermöglicht einen ersten Überblick über die Parameter, die als Grundlage für die einzelnen Programme angesehen werden und individuell adaptiert werden können.
Nach der Entscheidung für ein Mentoring-Programm steht die Frage an, welche Form die optimale Lösung ist: ein (firmen-)internes oder ein Cross-Mentoring-Programm. Zu berücksichtigen sind dabei die Rahmenbedingungen wie Unternehmensgröße, Zielgruppe oder Zielsetzung des Programms. Während für ein internes Mentoring-Programm sowohl eine Mindestunternehmensgröße als auch eine Mindestanzahl an Mentees und MentorInnnen gegeben sein sollten, ist es im Cross-Mentoring auch möglich, einzelne MitarbeiterInnen des Unternehmens an der Maßnahme teilnehmen zu lassen.
In beiden Fällen gilt, dass alle beteiligten Personengruppen frühzeitig und umfassend informiert werden. Für Cross-Mentoring-Programme ist aufgrund der Voraussetzungen (externe MentorInnen, Netzwerk mit anderen Mentees, Workshops usw.) die Zusammenarbeit mit externen ExpertInnen nötig, die über entsprechende Fähigkeiten und Kontakte verfügen. Bei internen Mentoring-Programmen ist eine Durchführung durch die Personalabteilung die Regel. Die Vorgehensweise ähnelt hier der Zusammenarbeit mit externen ExpertInnen.
Die grundsätzliche Information der Zielgruppe über die geplante Maßnahme kann auf unterschiedliche Art erfolgen: Die Projektgruppe (im Unternehmen für das Mentoring zuständige Personen aus Personalwesen und Fachabteilungen oder Diversity-Beauftragte sowie unter Umständen externe ExpertInnen) kann potenzielle TeilnehmerInnen per Mail oder über eine firmeninterne Software über die Einführung des Programms informieren. Nach dieser ersten Auskunft sollte alles Weitere im persönlichen Kontakt stattfinden, etwa durch eine Informationsveranstaltung für alle Interessierten. Auf dieser Veranstaltung werden Fakten wie Dauer des Programms, Voraussetzungen für die Teilnahme, das Auswahlverfahren, begleitende Workshops und mögliche Ziele vorgestellt.
Die potenziellen Mentees haben hier die Möglichkeit, die Projektverantwortlichen kennenzulernen und Fragen zu stellen. Zu diesem Zeitpunkt kann und sollte bereits auf das persönliche Engagement, das von allen Teilnehmenden erwartet wird, hingewiesen werden. Der positive Effekt ist deutlich: Es bewerben sich tatsächlich nur diejenigen, die ein vertieftes Interesse an einer Teilnahme haben. Eine »zufällige« Teilnahme nicht genügend motivierter Mentees ist durch diese Vorgehensweise ausgeschlossen.
Nach der Informationsveranstaltung und dem persönlichen Austausch erhalten die MitarbeiterInnen auf Wunsch weitere Unterlagen, in denen der Programmablauf erklärt ist. Auch diese Informationen helfen zu entscheiden, ob es sich um den richtigen Zeitpunkt handelt, für Mentoring geeignete Themen vorhanden sind und ob eine Teilnahme gewünscht wird. Sowohl die Zeit, die die Mentees mit den Gesprächen verbringen, als auch die Vor- und Nachbereitung der Termine, Netzwerktreffen und begleitende Workshops müssen mit dem bestehenden Kalender – und dem Privatleben – vereinbar sein.
Ein wichtiger Aspekt ist das Auswahlverfahren unter den potenziell Interessierten. Dies kann beispielsweise durch ein Assessment-Center gestaltet werden. Da es der Praxis der Autorinnen entspricht, gehen wir im Folgenden von einem schriftlichen Bewerbungsverfahren aus.
Besteht nach der Informationsveranstaltung grundsätzliches Interesse, erhalten die möglichen TeilnehmerInnen neben den weiteren Informationen zum Programm Hinweise darauf, was für eine Bewerbung nötig ist. Bewährt hat sich das Anfordern von Unterlagen durch die BewerberInnen selbst. Jede noch so geringe Anforderung ermöglicht eine vertiefte Auseinandersetzung mit dem Thema und der eigenen Motivation. Die Anforderungen an die Bewerbungen sollten der Zielgruppe angepasst sein. Für potenzielle Führungskräfte gelten andere Standards als zum Beispiel für SchülerInnen der achten Klasse. Die Bewerbung sollte eine erste Herausforderung, aber keine Überforderung darstellen. Auf die genauen Parameter und die Besonderheiten der Bewertung von Bewerbungen gehen wir in den jeweiligen Kapiteln detailliert ein.
Für eine größtmögliche Neutralität der Bewerbungen empfiehlt es sich, mit standardisierten Instrumenten wie Bewertungsbögen zu arbeiten. So können die Inhalte und Eignungen der Bewerbungen optimal abgeglichen und Entscheidungen transparent dargestellt werden. Dies ist für die professionelle Implementierung und Begleitung des Programms von großem Wert. Diese Form der Bewertung ermöglicht das Erstellen einer Benchmark.
Die BewerberInnen, die aufgrund ihrer schriftlichen Darstellung überzeugen konnten, werden zu einem Interview mit den externen ExpertInnen oder der Projektgruppe eingeladen. In diesem Gespräch können die Themen der Bewerbung sowie die Motivation der BewerberInnen besprochen werden und der erste Eindruck lässt sich verifizieren beziehungsweise falsifizieren. Auch hier sollte großer Wert auf Transparenz und Vergleichbarkeit gelegt werden, damit auch dritte, nicht direkt beteiligte Personen wie etwa der Vorstand nachvollziehbare Entscheidungen treffen können. Dies ist beispielsweise durch das Erstellen eines Profilbogens möglich, der auch als Grundlage für ein späteres Matching mit den MentorInnen dienen kann. Hier werden unter anderem potenzielle Themen, Besonderheiten oder Auffälligkeiten des Gesprächs vermerkt.
Nach dem persönlichen Gespräch wird anhand verschiedener Kriterien entschieden, ob die potenziellen Mentees an der Maßnahme teilnehmen können. Solche Kriterien sind – zum Beispiel – geeignete Themen, Bereitschaft der Mentees zur Reflexion des eigenen Verhaltens und zeitliche Verfügbarkeit. Sollten diese Voraussetzungen erfüllt sein, beginnt die Auswahl geeigneter MentorInnen. Die Identifikation potenzieller MentorInnen kann auf verschiedene Arten stattfinden, beispielsweise durch das Festlegen von Parametern wie einer bestimmten Führungsebene, die Nennung von per se geeigneten Personen oder die aktive Ansprache potenzieller MentorInnen durch die Personalabteilung. Außerdem ist es möglich, dass sich interessierte Führungskräfte bei der Personalabteilung oder Projektgruppe melden und ihren Wunsch, teilzunehmen, artikulieren. Die Aufgabe der MentorInnen setzt zwar Führungserfahrung voraus, geht aber darüber hinaus. Deswegen ist es umso wichtiger, auch die Auswahl der MentorInnen nach objektiven Bewertungskriterien vorzunehmen. Nicht jede Führungskraft verfügt über die notwendige Empathie und Geduld, die zeitlichen Ressource oder die Bereitschaft, das eigene Wissen zu teilen. Ob diese Fähigkeiten im nötigen Ausmaß vorhanden sind, wird in einem persönlichen Interview geklärt. Hier wird zusammen mit den potenziellen MentorInnen erörtert, in welchen Bereichen sie über besonderes Wissen verfügen, das sie gerne weitergeben möchten, und welche Erwartungen sie an die Mentees und das Programm stellen.
Durch Auswerten der Interviews, Abgleichen der, ebenfalls für