praktizierte und aus meiner Erfahrung bewährte Führungsphilosophie anhand der Realität des Mentees zu reflektieren. Der Mentee hatte wiederum die Gelegenheit, unbefangen seine Beobachtungen sowie Neues und Fremdes im Gespräch mit mir als Mentor zu hinterfragen.
Meine Motivation
In vielen Gesprächen mit MitarbeiterInnen und KollegInnen, die ich in meiner Funktion als Führungskraft mit unterschiedlichster Verantwortung in der Kreditwirtschaft geführt habe, ging es um deren eigene, persönliche Entwicklungsziele. Es galt, Bedenken aufzunehmen, Unsicherheiten zu betrachten, zu Reflexionen einzuladen oder Wege aufzuzeigen.
Die anfängliche Befangenheit der GesprächspartnerInnen löste sich meist schnell, wenn deutlich wurde, dass ihre persönlichen Belange im Mittelpunkt standen und nicht meine Interessen als Bereichsleiter. Diese vertraulichen Gespräche schafften stabile Kontakte auch über längere Zeiträume, sodass ich auch in späteren Phasen um Rat gebeten oder als Sparringspartner gesucht wurde. Gerade KollegInnen, die am Anfang ihrer Karriere als Führungskraft standen, sprachen Fragen zur Führung von MitarbeiterInnen an.
Ich habe diese Verbindungen für mich als sehr wertvoll empfunden. Sie machten mir aber auch deutlich, dass die Teilnahme der Nachwuchskräfte an (innerbetrieblichen) Führungsseminaren nicht alle deren Ausbildungsbedarfe abzudecken vermochte. Der naheliegenden Erwartung, die KandidatInnen könnten sich über diese Wahrnehmungen mit ihren direkten Vorgesetzten austauschen, standen nicht selten Vorbehalte, sich zu offenbaren, gegenüber. Insofern kann das vom Führungsnachwuchs gesuchte Gespräch mit einem Außenstehenden einen hohen Stellenwert bekommen.
Erste Berührungspunkte
Vor diesem Hintergrund lag es für mich in der Endphase meines beruflichen Weges nahe, meine Erfahrungen für andere nutzbar zu machen und mich als Mentor einzubringen. Das erste externe Mentoring-Projekt, für das ich mich vor einigen Jahren bewarb, wurde initiiert und getragen von der zentralen Verwaltung eines gemeinnützigen Verbundes mit zahlreichen, im Außenauftritt selbstständigen Einrichtungen. In dieser Zeit erfuhr das Mentoring als Förderungsinstrument für den Führungsnachwuchs in diesem Segment eine besondere Aufmerksamkeit. Und so war die Auftaktveranstaltung neben den TeilnehmerInnen und der Programmleitung auch mit Sponsoren aus der Verwaltungsspitze besetzt. Nach einer kurzen persönlichen Vorstellungsrunde und allgemeinen Informationen zum Ablauf des Projektes stand die Zusammenstellung der Teams auf dem Programm. Unter den anwesenden sechs Mentees und vier MentorInnen war ich der einzige männliche Teilnehmer. Mittels eines »Speed-Datings« hatten MentorInnen und Mentees nun die Gelegenheit, sich gegenseitig vorzustellen und Profile und Anliegen näher zu erläutern.
Die anschließende Pärchenbildung im freien Spiel der Kräfte erinnerte mich sehr an meine erste Tanzstunde: Mit Mut und werbender Entschlossenheit ging ich auf meine Wunsch-Mentee zu – und hatte Glück! Während wir bald unser Miteinander auf diesem Weg beschlossen hatten und uns bereits Gedanken über die Ausgestaltung machten, nahmen wir bei den anderen, noch suchenden TeilnehmerInnen zunehmend Unsicherheiten und Frustrationen wahr. Es stellte sich heraus, dass einige Anliegen der Mentees besser durch Coachingmaßnahmen oder einen Erfahrungsaustausch im Netzwerk hätten aufgefangen werden können. Andere Vorstellungen blieben eher diffus. Im Ergebnis nahmen zwei Mentee-Mentor-Tandems ihre Arbeit auf. Die auf sechs Monate bemessene Laufzeit des Programms reichte nicht aus, um einen sachgerechten Abschluss zu finden. Auch kam das nach drei Monaten anberaumte Zwischentreffen aufgrund der geringen Resonanz nicht zustande. So gestalteten wir unsere Mentoring-Beziehung weitgehend losgelöst von der ursprünglichen Programmstruktur und kamen nach 15 Monaten zu einem erfolgreichen und von beiden Seiten gut akzeptierten Ende.
Professionelles Mentoring
Anfang 2014 hatte ich die Gelegenheit, als Mentor bei kontor5, einem auf die Durchführung von Cross-Mentoring-Programmen spezialisierten Dienstleister, mitzuwirken. In der Zwischenzeit hatte sich das Verhältnis zwischen weiblichen und männlichen TeilnehmerInnen deutlich in Richtung Gleichgewicht entwickelt. Vor der Teilnahme am Mentoring standen intensive Einzelgespräche der Geschäftsführerin, Frau Gabriele Hoffmeister-Schönfelder, mit Mentees und MentorInnen. Auf Grundlage der daraus gewonnenen Eindrücke wurden Vorschläge für die Bildung der Zweierteams zusammengestellt, gegebenenfalls wurden den Mentees ergänzende oder alternative Formen der Mitarbeiterförderung angeboten oder empfohlen.
Gerade die unternehmensübergreifende Zusammenstellung gewährleistete den anonymen Rahmen, auch interne Problemstellungen offen ansprechen zu können, ohne sich um etwaige Rückwirkungen sorgen zu müssen. Meine Bedenken, mit Betriebsinterna aus mir unbekannten Branchen konfrontiert zu werden, waren bald verflogen. Schnell bestätigte sich, dass sich die spezifischen Situationen und Fragestellungen der Mentees übergreifend gleichen.
Im Erstgespräch lernen MentorIn und Mentee sich kennen, sie verständigen sich über Inhalte und über die Abfolge ihrer Gespräche. Regelmäßig stehen Fragen des Mentees beziehungsweise Fragen an den Mentee zu folgenden Themenfeldern im Mittelpunkt:
• Wo stehe ich gerade?
• Welche Ziele und Erwartungen habe ich?
• Was sind meine persönlichen Neigungen?
• Sind mein persönliches und das Wertesystem meines Unternehmens kompatibel?
• Mitarbeiterführung – wie geht das?
• Wohin möchte ich mich entwickeln?
• Wie könnte ein nächster Entwicklungsschritt aussehen?
• Welche Handlungsoptionen habe ich?
Die Ergebnisse dieses Findungsprozesses werden in einer Mentoring-Vereinbarung verbindlich niedergelegt, Beginn und Beendigung der Mentoring-Beziehung werden benannt. Ergänzend habe ich darauf Wert gelegt, die Themenfelder, die nicht inhaltliche Bestandteile der Gespräche sein sollen, abzugrenzen. Für den Fall, dass MentorIn und Mentee in dieser Phase persönlich nicht zueinanderfinden können, werden individuelle Lösungen angeboten. Dieser sensiblen Fragestellung sollte besondere Beachtung eingeräumt werden, will man spätere Frustration vermeiden.
Die übersichtlich gestalteten Unterlagen zum Programmablauf und zu den Teilnehmern machten einen sehr professionellen Eindruck auf mich. Von Beginn an wurden wir von der Projektverantwortlichen, Frau Tinka Beller, eng begleitet; die Feedbacks eröffneten die Möglichkeit, zusätzliche Akzente in die Gespräche aufzunehmen. Die Einladungen von kontor5 zu übergreifenden Treffen waren regelmäßig angereichert mit interessanten fachlichen Vorträgen. Der unprätentiös ausgestaltete Rahmen dieser Veranstaltungen förderte den Austausch der MentorInnen und Mentees untereinander. So boten sich uns gute Möglichkeiten, persönliche Netzwerke aufzubauen und zu pflegen.
Mentoring-Gespräche
Im Mittelpunkt der Mentoring-Beziehung standen unsere persönlichen, etwa zweistündigen Treffen. Einige Telefonate oder die elektronische Kommunikation ergänzten, ersetzten aber nicht unseren persönlichen Kontakt. Durch eine gewisse Regelmäßigkeit entwickelte sich unsere Beziehung stetig und verlässlich. Die Gespräche im unmittelbaren beruflichen Umfeld des Mentors oder des Mentees zu führen mag praktisch erscheinen. Das Zusammentreffen an einem neutralen Ort erleichtert es dagegen, Abstand zu bekommen und etwaige Störungen durch die berufsalltägliche Inanspruchnahme zu vermeiden. Ich habe daher gerne großzügige Lokalitäten oder Hotels gewählt, die einen vertraulichen Rahmen und zudem angemessene kleine Bewirtungsmöglichkeiten bieten.
Innerhalb dieser Rahmenbedingungen entfaltet die Mentoring-Beziehung ihre Wirkungskraft durch das Gespräch, die Auswahl der behandelten Themen und die Art des Dialogs. So wird es weder auf alle Fragen des Mentees Antworten geben, noch werden sämtliche erworbenen Ehren und Erfolge des Mentors den Mentee voranbringen. Das Umgehen mit eigenen Schwächen und Eigenreflexionen gibt sicher mehr Authentizität als ein belehrendes Mentoring oder theoretisierendes Dozieren. Persönliches hat seinen Platz, sollte aber nicht die Behandlung der verabredeten Themen dominieren. Ein formales Protokollieren der Gespräche halte ich für hinderlich. Zur Orientierung reicht es meist, die Inhalte und Ergebnisse kurz zu skizzieren.
Wegen der Intensität der Gespräche ist es sinnvoll, ausreichend Zeit für die Vor- und Nachbereitung