Denkwerkzeuge der Höchstleister. Gerhard Wohland

und Wendigkeit benötigt, um konkurrieren zu können.

      Diese neue Marktsituation bevorzugte Unternehmen die - meist instinktiv oder als Reaktion auf Krisen - dynamikrobuste Strukturen ausprobierten. Wir nennen sie die modernen oder dynamikrobusten

Höchstleister. Sie erzeugen heute den Marktdruck, unter dem alle anderen leiden. Sie ergänzen die wissensorientierte Frage „Wie macht man es richtig?“ durch die talentorientierte Frage „Wer von uns kann das?“ Das unterscheidet sie von den tayloristischen Höchstleistern früherer Tage.

3.4 Die Idee zu diesem Buch

      Die Autoren dieses Buches beschäftigen sich seit Jahren mit den modernen Höchstleistern. Sie haben viele dieser Unternehmen persönlich untersucht, mit Managern und Mitarbeitern gesprochen. Obwohl an der Oberfläche kein Höchstleister dem anderen gleicht, haben sie schließlich doch gemeinsame Merkmale gefunden. Das ist schwierig, denn diese Unternehmen wissen über die Gründe ihres Erfolgs meist nur wenig oder halten das, was sie vom Durchschnitt unterscheidet, für unwichtige Selbstverständlichkeiten. Ohne hohe, theoriegestützte Abstraktion kommt man ihnen nicht auf die Schliche.

      Wer in der Tradition des Taylorismus denken gelernt hat, sucht zunächst nach besonders ausgefeilten

Methoden, raffinierten Planungstools oder integrierten EDV-Systemen. In dieser Hinsicht findet man allerdings wenig Spektakuläres. Es gibt viele fast bankrotte Unternehmen, die in diesen Disziplinen beschlagener sind.

      Moderne Höchstleister sind „anders anders“. Nicht wie sie handeln, sondern wie sie denken, unterscheidet sie vom Rest. Die aus gestiegener

Dynamik resultierenden Probleme lösen sie nicht, indem sie nach „Best Practices“ suchen, sondern indem sie das „Best Thinking“ ihrer

Talente nutzen.

      Ihre Leistung ist nur möglich, weil sie ihre

Talente zur Leistung provozieren. Das hat viele Vorteile und einen gravierenden Nachteil: Sie sind auf ihre Talente angewiesen. Wenn Emil Meier geht, können sie ihn nicht einfach durch Fritz Müller ersetzen. Dann müssen sie ein anderes Talent finden, das die Probleme lösen kann, die bislang Emils Spezialität waren. Und: Weil Emilia, die Neue, ihre eigenen Talente mitbringt, wird sie anders arbeiten als Emil. Das stört aber niemanden, solange die Ergebnisse beim Kunden überzeugen.

      Diese Umorientierung von Methoden und Prozessen zu Personen entspringt nicht humanistischer Gesinnung, sondern veränderten wirtschaftlichen Bedingungen, wie sie durch Globalisierung entstanden sind. Ohne die Ursache immer zu verstehen, haben die heutigen Höchstleister akzeptiert, dass das alte Arbeiten immer schlechter funktioniert, und entdeckt, dass das individuelle Können ihrer Mitarbeiter eine konkurrenzstarke Ergänzung geworden ist.

      Die Gestalt ihrer Höchstleistung ist stets einzigartig. Sie kann nicht kopiert werden, weil sie an Personen und Umfeld gebunden, also

konkret ist. Kein Unternehmen kann sich vom

Marktdruck befreien, indem es einen Höchstleister imitiert. Eine Kantine wird kein Gourmettempel, nur weil man dort Rezepte eines Sterne-Kochs benutzt.

      Wer sich die besondere Klasse der Höchstleister als Vorbild nehmen möchte, muss sich von ihrer Haltung, ihrem Denken und ihren Gefühlen zu eigenen

Ideen provozieren lassen. Das heißt zuerst: die

Denkfallen der tayloristischen Managementlehre erkennen, um ihnen aus dem Weg gehen zu können.

3.5 Aufbau und Lesehinweise

      Wir haben die Denkwerkzeuge der Höchstleister in vielen Projekten, Seminaren und Vorträgen vorgeführt. Dabei war immer die erste Hürde, dass viele Begriffe anders oder präziser benötigt werden, wenn Höchstleister verstanden werden sollen. Deshalb war dieses Buch ursprünglich nur als Wörterbuch angelegt.

      Das Wörterbuch heißt inzwischen Glossar und beginnt auf Seite 90. Vorangestellt haben wir einige Kapitel in denen der Gebrauch der begrifflichen Werkzeuge vorgeführt wird. So wie in Baumärkten neue Werkzeuge oft mit Hilfe von Videos präsentiert werden, um ihren Gebrauch vorzuführen.

      Begriffen im Text, die im Glossar erläutert sind, haben wir das Zeichen „

“ vorangestellt. Damit der Text nicht mit den Verweiszeichen überschwemmt wird, haben wir sie in jedem Kapitel nur bei der ersten Nennung des Begriffes verwendet.

      Die Kapitel setzen einander nicht voraus. Sie können also in beliebiger Reihenfolge gelesen werden. Dabei sind einerseits Wiederholungen nicht ganz zu vermeiden. Andererseits gibt es immer wieder Argumente, die sich erst an anderer Stelle, in einem anderen Zusammenhang erschließen. Weil uns immer wieder bestätigt wird, dass es sich lohnt, raten wir zur Geduld.

      Der Aufbau der Kapitel ist fast immer gleich. Am Anfang steht eine Selbstverständlichkeit der traditionellen Managementlehre. Zum Beispiel: „Um erfolgreich zu sein, müssen sich Unternehmen an den Wünschen ihrer Kunden orientieren.“ Diese Aussage wird dann als Spezialfall für träge Märkte enttarnt. Es wird gezeigt, dass bei hoher Marktdynamik alte Selbstverständlichkeiten zu gefährlichen Irrtümern werden können. Wir hoffen, damit zu zeigen, wie mit den Denkwerkzeugen hinderliche

Denkfallen sichtbar gemacht werden können.

      Wer sich dem Buch „vorsichtig“ nähern möchte, kann dies über die „Denkzettel“ tun. Das sind abgeschlossene Kurzbeschreibungen der wichtigsten Denkwerkzeuge. Auch sie können in beliebiger Reihenfolge gelesen werden. Sie benötigen nur wenig Vorwissen, nützlich sind die Kapitel 4 und 5.

      Die Denkzettel beschreiben meist ein Problem und machen einen Denkvorschlag, der zeigt, in welcher Richtung man nach der Lösung suchen könnte. Sie sind ein praktisches Werkzeug. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen ein Problem haben, zu dem, einer der Denkzettel passt, können Sie z. B. eine Kopie des Denkzettels an die Teilnehmer eines Workshops verteilen. Das erleichtert das gemeinsame Nachdenken.

      Vielleicht müssen Sie sich an unseren Schreibstil gewöhnen: Wir lieben es knapp. Wenn wir eine treffende Formulierung gefunden haben, wiederholen wir sie nur, wenn es sich nicht vermeiden lässt. Wir rechnen also mit Ihrer Aufmerksamkeit.

      Geehrt fühlen wir uns durch das vorangestellte Vorwort von Dirk Baecker. Er ist einer der wichtigen Schüler von Niklas Luhmann, dem leider schon verstorbenen Begründer der funktional orientierten Systemtheorie. Wir benutzen diese Theorie so gut wir können als Denkhintergrund. Wir sind uns bewusst, dass unser Niveau das von gebildeten Laien nicht übersteigt.

      Im Anhang finden Sie ab Seite 204 eine kommentierte Literaturliste und ab Seite 208 die „Stimmen zur 1. Auflage des Buches“, einige Kommentare der ersten Leser. Zum Schluss die Verzeichnisse von Abbildungen auf Seite 220 und Denkzetteln auf Seite 84, sowie das Stichwortverzeichnis zum Glossar ab Seite 220.

3.6 Vorwissenschaftliches Management

      Die gängige Managementlehre geht von Voraussetzungen