– EventmanagerInnen/ProjektentwicklerInnen setzen punktuelle Highlights und begleiten prototypisch-projekthaftes Arbeiten,
– Verwalter/Geschäftsführer sind verantwortlich für ein professionelles Alltagsmanagement in den großen Organisationsräumen,
– Fundraiser sind verantwortlich für die Mittelbeschaffung,
– „LeiterIn des Kirchortes/der Pfarrei“ im engeren Sinne verknüpft mit der spirituelle-strategischen beschriebenen Gesamtverantwortung für Steuerung und Entwicklung im Nahbereich bzw. im pastoralen Raum (Pfarrei).
Die neuen (Unterstützer-)Rollen sind rein fachlich begründet und nicht an Berufsgruppen gebunden. Wie sie zu personalisieren sind, hängt von den verfügbaren Ressourcen und Kompetenzen ab. Vom Grundsatz her gilt: Bezugspunkt ist der Bedarf, Kriterium ist die Kompetenz.
5. JENSEITS VON APPELLEN – WIE PARTIZIPATION GELERNT WERDEN KANN
Partizipation zu fordern, ist politisch korrekt, jedoch wohlfeil. Die Kirche ist von ihrer Ursprungsordnung her anders programmiert. Der angestrebte Wandel ist nicht trivial: Gemeint ist nicht, die bestehende, vielfach abgesicherte Top-down- Steuerung paternalistisch durch ein graduelles Mehr an „Mitwirkung“ abzufedern oder reziprok durch eine synodale Bottom-up-Steuerung zu ersetzen. Es geht – systemisch gesehen – um Inklusion, also darum, die Sichtweisen und Interessen aller Stakeholder im Gegenüber und Miteinander der unterschiedlichen Rollen auf Augenhöhe in einem (dauerhaft) offenen Prozess zum Wohle des Ganzen und seiner Teile zur Geltung zu bringen. Teilhabe an Entscheidungsmacht impliziert eine grundlegend veränderte Beziehung zwischen den Akteuren. Alle müssen lernen.
a) Die Koordinaten festlegen
Partizipation ist – wie vieles in der Kirche – ein moralisch besetzter Containerbegriff, der nichts sagt, solange er nicht hinreichend klar definiert ist. Wenn ein kirchliches System (KiTa, Pfarrei, Bistum…) den Weg der Partizipation gehen will, muss transparent beschrieben und verbindlich vereinbart werden, was damit gemeint ist. Nur so kann „irrelevante Kommunikation“ und „geplante Folgenlo- sigkeit“ vermieden werden.
b) Beziehung auf Augenhöhe anbieten
In einer Übergangssituation, in der nicht nur die Routinen dysfunktional, sondern auch die inneren Bilder brüchig werden und selbst das Lernen wieder neu gelernt werden muss, kommt der Haltung der Führungs- und Leitungsverantwortlichen entscheidende Bedeutung zu. Ein Beziehungsangebot, das hilft, sich in einen Prozess der Veränderung hineinzubegeben und ihn aktiv mitzugestalten, wird induziert, wenn Führungskräfte
– ein lebendiges Interesse an anderen Menschen, abweichenden Erfahrungen, Lebensentwürfen, Deutungsmustern zeigen (Wertschätzung und Allparteilichkeit),
– transparent kommunizieren, auf diese Weise einen sicheren Rahmen und Vertrauen ermöglichen (Transparenz und Verbindlichkeit),
– die Realität vorbehaltlos wahrnehmen, reflektieren und ihre Sicht der Dinge im Dialog relativieren können (Reflexivität und Kontextuali- sierung),
– Emotionen, insbesondere auch Wut zulassen, Abschied nehmen und mit anderen gemeinsam trauern können (Achtsamkeit und Trauerarbeit),
– die gegenwärtige Krisensituation angstfrei als Chance begreifen und ihren Sinn erschließen können (Containment von Angst),
– ein hohes Maß an Risikobereitschaft, Fehlertoleranz und Konfliktfähigkeit zeigen, um die allfälligen Verwerfungen in Veränderungsprozessen auffangen, mittragen und transformieren zu können (Reduktion von Stress),
– unterschiedliche Sichtweisen, Ressourcen und Potenziale ins Spiel bringen und wechselseitig in Beziehung setzen können (Perspektivenwechsel, Zirkularität),
– Raum für Neues schaffen, zum Experimentieren ermuntern und unterschiedliche Lösungen zulassen können (Multioptionalität).
Eine solche systemische Grundhaltung schafft eine entwicklungsfreundliche Umgebung. Sie ist selbst bereits eine Kulturveränderung, die im Gesamtsystem gewollt, top-down eingespielt und vorgemacht, gemeinsam eingeübt, kontinuierlich reflektiert und immer wieder rückgekoppelt werden muss, um Wirkung zu erzielen.
c) Systematisch Freiräume schaffen
Lernen geschieht grundsätzlich am besten im Alltag, durch Learning by Doing. Das gilt in besonderer Weise auch für Partizipation in der Kirche: Die Getauften haben alles, was sie brauchen, um Verantwortung für ihr Kirchesein zu übernehmen. Allerdings ist der Alltag – wie die Erfahrung zeigt – sehr mächtig, weil dort die alten Muster und Arrangements wirksam sind. Gebraucht werden daher systematisch hergestellte und geschützte Freiräume („Plattformen“), in denen Menschen sich entfalten, ihren Glauben auf je eigene Weise leben und Verantwortung für ihre Idee von Kirche übernehmen können.
Die Erfahrung mit längeren Vakanzen zeigt hartnäckig: Nur dann, wenn die Hauptamtlichen ihre Finger raushalten, ist die Möglichkeit der Übernahme von Selbstverantwortung gegeben. Weihbischof Ansgar Puff aus dem Erzbistum Köln sagt dazu in einem Interview: Nur ganz wenig muss von den Hauptamtlichen bzw. den Priestern gemacht werden, weniger als 5% – und zwar vom Kerngeschäft der Pastoral!23
d) Individuelles und gemeinsames Lernen ermöglichen
Kleriker und pastorale MitarbeiterInnen haben zu lernen, Wissen und Macht zu teilen, Verantwortung abzugeben und das Feld den Getauften selbst zu überlassen. Das ist hartes Brot, für viele schmerzhaft und erzeugt massive Widerstände. Trauerarbeit ist angesagt, bevor die Chancen eines veränderten und differenzierten Rollenprofils wahrgenommen werden können. Ausgehend auf den vorhandenen Begabungen (Charismen), Kompetenzen (Qualifikationen) und Erfahrungen sind einerseits rollenübergreifende Curricula zum Erwerb der erforderlichen Basiskompetenzen (als ErmöglicherIn, Coach) und andererseits rollenspezifische Lernprogramme (z. B. Innovationsmanager/Gemeindegründer) aufzulegen.
Auch bei den (freiwillig engagierten) Getauften steht zunächst die Haltung im Vordergrund. Die dominanten inneren Bilder der eigenen Rolle als Laie, eingeschliffene Haltungen von Unterordnung und Abhängigkeit, aber auch von Zorn und Widerstand sind zu dekonstruieren. Ziel ist Empowerment und Emanzipation: sich der eigenen Würde als Getaufte/r bewusst zu werden, die eigenen Ressourcen und Gestaltungsspielräume zu erkennen, den Mut, selbstbestimmt zu handeln und Verantwortung zu übernehmen. Das allein genügt nicht. Gebraucht wird eine Bildungsoffensive zur Vermittlung von pastoralem Knowhow, damit seelsorgliche Verantwortung im weitesten Sinne übertragen werden und eine fachlich fundierte und akzeptierte Beteiligung an Entscheidungen erfolgen kann.
Was beide Seiten brauchen sind Formate (Training, Beratung, Supervision, Coaching), die helfen, das Zusammenwirken in veränderten Rollen einzuüben und zu reflektieren. Dazu gehören – neben effizienten Besprechungsformaten und zielführenden Entscheidungsverfahren in netzwerkartigen Kooperationszusammenhängen – vor allem auch Verfahren zur Konfliktbewältigung, um allfällige Interessensunterschiede aushandeln und Verteilungsgerechtigkeit herstellen zu können.
6. RISIKOFAKTOREN – WORAUF IN BESONDERER WEISE ZU ACHTEN IST
Der Weg hin zu einer partizipativen Kirche ist ebenso unvermeidlich wie risikobehaftet.
Ein wesentliches Risiko besteht darin, dass es bei Lippenbekenntnissen bleibt, weil Partizipation aktuell en vogue, opportun und politisch korrekt ist. Systeme, die auf machtbasierte Kommunikation und Steuerung verzichten, können für neue Mitspieler offen sein, wenn die Beziehung zwischen den Akteuren stimmt. Dann lässt sich die damit verknüpfte Unsicherheit aushalten.
Wenn die Beziehungen dagegen nicht belastbar sind, man sich misstraut oder gleichgültig ist, kommt Macht ins Spiel: Man muss sich (ängstlich) abgrenzen, um die eigenen Claims zu sichern. Hier besteht – auch bei gutem Willen – die Gefahr, in alte Muster zu verfallen, sich mit halben Lösungen oder faulen Kompromissen zufrieden zu geben oder in einen Zustand gelernter Hilflosigkeit zu verfallen.
Weil Partizipation Teilhabe an Macht, genauer, eine strukturelle Umverteilung