рынков – территориальный способ организации.
Часто используются комбинированные варианты организационного дизайна системы продаж, когда на разных уровнях организации продаж используются различные типы организации. Например, если компания использует территориальный способ охвата рынка, но работает с широким ассортиментом, то на одной территории может работать несколько продавцов от одной компании, каждый из которых предлагает отдельные ассортиментные группы (территориально-товарная организация), к примеру, таким образом организована работа в дистрибьюторских компаниях.
Также иногда задействуются функциональные менеджеры по каждой группе товаров (иногда такие менеджеры называются «категорийными менеджерами»). Функциональные менеджеры линейной власти над торговыми представителями не имеют. Они занимаются продвижением соответствующих товарных категорий «внутри компании», проводя техническое обучение менеджеров особенностям работы с данной продукцией и контролируя продажи данной товарной категории.
Современный подход к формированию организационную структуры отдела продаж носит ситуационный характер. Предполагается, что «идеальной», то есть оптимальной в долгосрочном плане, организационной структуры не существует. Мы можем выбирать оптимальную организационную структуру лишь применительно к достаточно короткому временному интервалу. Изменения в компании и нестабильность внешней среды может заставить достаточно часто изменять организационную структуру.
КЕЙС 1. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
Рассмотрим компанию, продающую офисную технику конечным пользователям и использующую тактику активных продаж. Ее клиентами являются малые, средние и несколько крупных предприятий в городе с населением чуть больше миллиона. Отдел прямых продаж работает по методу «свободной охоты». Город индустриальный, в нем имеется множество офисных центров и частных предприятий. На начальном этапе становления компании данная система продаж себя оправдывала, т. к. продавцы практически не пересекались. Однако за последние полгода в отделе продаж возникло несколько конфликтов из-за работы с заказчиками. Продавцы, конкурирующие между собой и не уступающие в спорных вопросах, в итоге пропустили к потенциальному клиенту конкурентов. Не желая вступать в конфронтацию и будучи недовольным ситуацией в отношении организации продаж, один из ведущих продавцов уволился и «увел» часть клиентов к конкуренту. Кроме этого, конфликты отрицательно сказались на атмосфере в коллективе, что также стало причиной повышения текучки кадров.
В итоге отдел продаж разделили на две группы. В первую вошли самые опытнее продавцы, которые были нацелены на отраслевых клиентов: страховые компании, банки, иностранные представительства. Вторая группа сотрудников была разделена по территориальному принципу и координировала свои действия с первой, чтобы не пересекаться в работе. Также была приведена в порядок база клиентов, чтобы избежать повторных визитов и конфликтов.
КЕЙС