отраслевых клиентов: страховые компании, банки, иностранные представительства.
Вторая группа была разделена по территориальному принципу и координировала свои действия с первой группой, что бы ни пересекаться.
Система мотивации отличалась в разных группах. Основное различие было в размере ставки/оклада. Так как больше времени уходит на работу с большими компаниями, и от знакомства до сделки проходит много времени, иногда до года, группа отраслевых менеджеров имела большой оклад. Группа, которая была нацелена на пополнение корпоративного портфеля компании (отраслевые клиенты) получила высокий оклад плюс хорошие проценты от продажи.
Группа, которая работала по территориальному принципу, получила небольшой оклад и бонусную сетку, которая позволяла хорошо зарабатывать, продавая опции и дополнительные услуги. Дополнительными стимулами были бонусы за клиентов, а так же продажа пакета сервисных услуг для обеих групп.
Так же была приведена в порядок база клиентов, что бы избежать повторных визитов и конфликтов. Для повышения качества работы отдела, была приобретена и внедрена CRM-система. В итоге изменений удалось сформировать команду продаж, нацеленную на результат и снизить текучку кадров. А также достичь выполнения плана и увеличить базу клиентов на 25 % в первые полгода работы команды.
КЕЙС 4. ПЕРЕХОД ОТ «СВОБОДНОГО ПОИСКА» К ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ РАЗДЕЛЕНИЮ
Мне пришлось стать пионером в построении продаж в нашей фирме. Сначала я просто брала себе менеджеров и все менеджеры занимались всей линейкой продуктов моего направления. В результате получился бардак. Менеджеры, занимающиеся одной и той же линейкой продукции, были в «свободном поиске» и конкурировали за крупных клиентов. Звонки, особенно ключевым клиентам, дублировались. Или вообще не делались, если клиент был для менеджеров недостаточно привлекательным. Поэтому приходилось постоянно «пинать» менеджеров, чтобы они делали звонки. Территориальное разделение позволило снять эту проблему.
А когда через какое то время я ввела для каждого менеджера показатель оценки работы (выручка, объём продаж), то начался настоящий кошмар. Постоянные конфликты между менеджерами за крупных клиентов. Мне приходилось по нескольку раз в день разрешать конфликты. Тем не менее объёмы продаж отдела выросли, и мне нужны были новые люди. Но атмосфера в коллективе была хуже некуда, и каждый новый сотрудник воспринимался в штыки, как претендент на общий «пирог».
Структуру отдела продаж надо было менять. Я выбрала территориальную систему. Каждому менеджеру я выделила свой регион, учитывая специфику бизнеса и концентрацию сосредоточения существующих и потенциальных клиентов. Это было тяжело – сделать так чтобы все остались довольны, но я с этим справилась! Так же я предоставила менеджерам свободу в принятии решений в своих регионах (привлекать дилеров или представителей, ценовая политика и т. п.)
Работа организована следующим образом. Каждый месяц менеджер сдаёт план, в который входит план