Daar was wel een ding wat Wiese en sy span goed kon benut – IL Back se vroeëre verliese kon teen belasting afgeskryf word.
“…’n bykomstige gevolg van die herstrukturering is ’n laer belastingkoers, en na verwagting sal die gemiddelde belastingkoers vir die volgende paar jaar steeds laer wees,” sê Wiese.16
Om sukkelende maatskappye te koop – met beduidende belastingvoordele weens jare lange verliese – sou ’n kenmerk van Wiese se styl word. IL Back was die eerste voorbeeld van die soort finansiële ingenieurswese wat hy volgens Meades “later jare tot ’n weergalose kuns sou ontwikkel”.
Maar nie eens die gunstigste belastingvoordele kon vergoed vir wat voorlê nie.
In 1982 verloor die ekonomie skielik stoom. Die res van die wêreld se sterk vraag na goud, wat in 1980 die edelmetaal se prys tot $850 per fyn ons opgejaag het, plat af. Suid-Afrika is in hierdie stadium nog die grootste produsent en uitvoerder van goud en erg sensitief vir skommelinge in die prys. Die edelmetaal se lopie die vorige paar jaar het ekonomiese groei tot 6,6% in 1980 en 5,4% in 1981 aangehelp, maar in 1982 krimp die ekonomie met 0,4%.
’n Groot faktor in die vinnige afswaai is die Reserwebank se besluit dat rentekoerse skerp moet styg om te verhinder dat die ekonomie “oorverhit” en inflasie op hol gaan.
Die resessie tref die verbruiker swaar. Maar Wiese is optimisties dat die afswaai nie Pepkor se teikenmark so erg sal raak nie.17 Pepkor is in ’n groot mate resessiebestand. Wanneer dit sleg gaan met die ekonomie wen hy klante wat nie meer kan bekostig om by Edgars of die OK Bazaars te koop nie. Middelklasverbruikers wat die gordel styf trek, hou nie heeltemal op met koop nie, hulle koop dalk net op ’n goedkoper plek. En Pep en Shoprite verkoop nie op krediet nie, so daar is nooit probleme met die invordering van skuld of die afskryf van wanbetalers se agterstallige rekeninge nie.
Die grootste gevaar is dat Pepkor self skuld maak.
Om die mikpunt van R2 miljard se verkope teen 1990 te bereik moet Pepkor aggressief uitbrei. En dit sal meer verg as om ’n klomp nuwe winkels elke jaar oop te maak.
Dié tipe groei verg samesmeltings en oornames.
Sommer gou, in 1983 al, praat Wiese met die Malbak-nywerheidsgroep oor die moontlikheid om die twee maatskappye bymekaar te bring. En al kom daar niks van die gesprekke nie, bou hy ’n verhouding met die Malbak-direkteur Nols Louw.18
Dieselfde jaar koop Pepkor die Bloemfonteinse kleinhandelaar Kloppers saam met sy eiendom en betree so die mark vir huishoudelike toebehore.19 Hy koop ook ’n belang van 51% in die tegnologie-onderneming Deqtime en neem Elvinco Plastics, wat een van sy ritssluiterverskaffers is, oor.20
Die volgende jaar koop hy Ackermans by die Edgars-groep.21
Ackermans, wat deur die Pick n Pay-baas Raymond Ackerman se pa gestig is, is net ’n jaar tevore deur Edgars vir R30 miljoen verkry, maar was sommer vinnig ’n verliesmakende probleemkind. Die groep besluit toe om hom met sy Jet-ketting te laat saamsmelt, maar voordat hulle dit kon deurvoer, bied Wiese R21 miljoen kontant aan. En Edgars aanvaar dit.
Pepkor sê hy gaan Ackermans gebruik om sy uitbreiding in die middestede ’n hupstoot te gee. Sy vyfjaar-uitbreiprogram is met vier jaar verkort, sê Wiese.22 En so kry hy weer beheer oor ’n onderneming wat hy kan omdraai en waarvan hy die verliese kan gebruik om sy eie belastingkoers laag te hou. Binne ’n jaar is Ackermans weer winsgewend.
Later die jaar nader hy en Shoprite se besturende direkteur, Whitey Basson, Grand Bazaars, wat met skuld sukkel. Die kettinggroep het ’n klomp winkels in die noorde van die land wat goed by Shoprite sal pas. Wat Wiese ook al aangebied het, is van die hand gewys.
“Dit was altyd verstaan dat ons besigheid nie te koop is nie; mense kan ons dalk ’n aanbod maak wat ons nie kan weier nie, maar dit is nie te koop nie,” sê Grand Bazaars se uitvoerende hoof, Manny Sachar, ná die tyd.23
Basson vertel jare later dat die transaksie deur die mat geval het omdat Sachar as voorsitter wou aanbly en die Shoprite-stigter, Barney Rogut, al voorheen met hom ’n stel afgetrap het.24
Die kos was al opgeskep by die geselligheid om die transaksie te vier, lag Basson. Die deal is toe laat vaar.
Maar dis nie net op eie bodem waar Wiese rondloer nie. Hy sien ook geleenthede in die buiteland en Pepkor begin uitvoer na die VSA. Die plan is om veral die klere wat IL Back vervaardig in die wêreld se grootste verbruikersmark te gaan verkoop. IL Back is intussen herdoop na House of Monatic. In 1984 maak Pepkor ’n winkel in Atlanta, Georgia, oop – wat later tot vyf aangroei – om as afsetpunt vir die klere te dien.25
Die volgende jaar koop Pepkor die klerevervaardiger M Bertish vir R8 miljoen by die Veka-groep. Hy kry die Embassy- en Consulate-handelsname, maar wil veral die maatskappy se fabrieke gebruik om te help vervaardig aan die House of Monatic-produkte wat in die buiteland in aanvraag is.26
Met Wiese aan die stuur gebruik die groep in ’n groot mate skuld om sy bedrywighede te finansier.
In ’n poging om stygende rente te ontvlug, begin Pepkor in September 1982 in die buiteland leen waar hy geld teen ’n veel laer rentekoers kan kry. Teen middel 1983 lyk dit na ’n uitstekende besluit, want nie net is die rentekoste laer nie, Pepkor maak boonop ’n wins van R4,5 miljoen op sy buitelandse transaksies danksy ’n verstewiging in die rand.27
Dit hou egter nie lank nie. Teen einde 1983 begin die eerste valutaverliese opduik.28
“Op mediumtermyn word verwag dat die totale koste van buitelandse lenings (dit is die rente betaal én valutaskommelinge) laer sal wees as die koste van plaaslike lenings,” sê Pepkor in sy halfjaarresultate tot einde Augustus 1983.
Teen die middel van die volgende jaar is 80% van Pepkor se skuld buitelandse lenings om voordeel te probeer trek uit die laer rentekoers in die VSA – in daardie stadium 13% teenoor 21% in Suid-Afrika. Pepkor se wins uit sy gewone bedrywighede klim ten spyte van die resessie, maar die stewiger dollar lei tot valutaverliese van R8,2 miljoen vir die groep.29
Die verliese is egter vir eers net op papier en het nie ’n invloed op die groep se kontant nie. Wiese meen die rand is onderwaardeer en daarom besluit Pepkor om nie die buitelandse lenings terug te betaal nie, maar te verleng.
Ongelukkig vir Wiese is Suid-Afrika se beeld in die buiteland besig om groot skade te ly. En die rand hou aan verswak, want swak ekonomiese groei, toenemende sanksies deur buitelandse regerings, die onttrekking van prominente maatskappye, verbruikersboikotte en politieke geweld – wat lyk of dit op ’n burgeroorlog kan afstuur – eis ’n tol. Teen middel 1984 verhandel die dollar teen R1,35. Binne vier jaar het die geldeenheid al byna helfte van sy waarde verloor.
Pepkor het aanvanklik die beleid gehad om nie vooruitdekking uit te neem vir buitelandse valutaverpligtinge nie, maar met die skerp agteruitgang van die rand in die tweede helfte van 1984 besluit die direksie om voorsorg te tref om moontlike verliese te beperk.
Die maatskappy neem geldeenheid-opsies en buitelandse valutakontrakte (currency options and foreign exchange contracts) uit om verliese weens skommelinge in die wisselkoers tot R19 miljoen te beperk.30
“As ons ’n verlies maak, is ons seker dit kan hanteer word sonder om die maatskappy in die gedrang te bring,” sê Wiese in Augustus daardie jaar.31
Pepkor het in dollar geleen en moet sy skuld in dollar terugbetaal. Die probleem is dat die swakker wisselkoers beteken sy rentedraende skuld staan teen einde Augustus op R141 miljoen teenoor R94 miljoen ’n jaar tevore.
Sommer vinnig verkoop Pepkor sy belange in ’n klomp eiendomme en maak ’n kapitaalwins van sowat R35 miljoen om beleggers gerus te stel oor die hoeveelheid skuld op sy boeke.
Ongelukkig het hy die oorblywende belange in ’n gesamentlike finansieringsonderneming geplaas, maar weens die manier waarop dit saamgestel is, moes Pepkor verliese op sy inkomstestaat toon wat uiteindelik net mooi die teenoorgestelde uitwerking gehad het as wat die maatskappy in gedagte gehad het.32
Dit gebeur alles terwyl die maatskappy se eintlike bedrywighede – die verkoop