vyandige oorname te keer. Wiese en sy span volg die voorbeeld van Pick n Pay se baas, Raymond Ackerman, en rig ’n piramide-struktuur op om beheer te verseker.2
Dié strukture is verbied nadat die Johannesburgse aandelebeurs in 1969 ineengestort het, maar in 1981 kry Ackerman toestemming om ’n beheerstruktuur bekend as Pikwik, op te rig.
Teen April 1983 noteer Wiese Pepgro, wat ’n meerderheidsbelang in Pepkor hou en waarin hy en sy bondgenote weer op hul beurt die meeste aandele hou.3
Wiese se mikpunt is om teen 1990 met die nuwe groep R2 miljard se verkope te haal – ’n ambisieuse teiken, want vir die jaar tot einde Februarie 1982 is verkope maar R279 miljoen.
Gou raak dit duidelik dat Pepkor kruideniersware as ’n groot bron van toekomstige wins beskou.
Op voedsel is die winsopslag natuurlik laer as op klere, wat gedeeltelik verklaar waarom Wiese so optimisties is met sy voortuitskatting vir verkope – ’n kruidenier se verkope sal noodwendig baie hoër as ’n klerewinkel s’n moet wees om dieselfde winste te toon.
Wiese is bereid om te snoei vir groei en sommer gou sluit hy Hotline, ’n diens wat kruideniersware aan klante in Kaapstad aflewer. Hotline, wat net ’n jaar tevore deur Pep aangeskaf is, het volgens Wiese groeipotensiaal oor die lang termyn gehad, maar hy wil sy bestuur se energie eerder op meer lonende areas fokus.4
Shoprite het nou reeds 15 winkels, almal in die Kaap, maar Pepkor het planne om uit te brei en die besturende direkteur, Tom Ball, sê daar is die potensiaal vir nog 200 sulke winkels in die res van die land.5 Checkers, die OK Bazaars en Pick n Pay is in dié stadium die markleiers in kruideniersware en nie een van hulle het 200 supermarkte nie.
Wiese deel ook, binne ses maande nadat hy oorneem, sy planne vir ’n nuwe soort geriefswinkel om munt te slaan uit die groeiende koopkrag van die middelinkomstegroepe. Pepkor skop in die Kaapse Skiereiland af met drie Hyperette-winkels – kleiner as ’n supermark, maar groter as ’n kafee – wat volgens Wiese “tot letterlik honderde winkels” kan aangroei as die konsep werk. Die Hyperette dra ’n kleiner verskeidenheid voorraad, maar is “op die huisvrou se voorstoep”.6
Dit is ’n waagstuk, want mededinging is straf. Twee ander kettings het elk teen dié tyd al ’n spul winkels wat hulle op dié geriefsmark toespits: Clicks met byna 50 winkels wat op nie-bederfbare goedere fokus en Score wat by die OK Bazaars ’n klompie winkels oorgeneem het met die (uitstekende) naam Save Cave.
Kruideniersware is wel die toekoms, maar vir eers bly Pepkor se grootste melkkoei sy Pep-klerewinkels. Ook hier het Wiese planne. Hy glo die tyd is ryp om Pep, wat baie gewild op die Kaapse platteland is, aan die sakekerns van die groot stede in die noorde van die land bekend te stel.7
Eloffstraat was op ’n tyd die mees gesogte sake-eiendom in Johannesburg en selfs die duurste straat op die Suid-Afrikaanse weergawe van die bordspel Monopoly. Maar die middestede is aan die verander en Pep is deel van die nuwe era. Met ’n winkel van 1 000 m² in Eloffstraat spits hy hom toe op die koopkrag van die duisende wat die bus- en treinstasie daar naby gebruik.
Met die nuwe Pep Metro-winkels mik hy vir plekke waar daar baie pendelaars op pad na plekke soos Soweto is. Om by dié kopers uit te kom is nie so eenvoudig as om bloot ’n winkel in ’n swart woongebied op te rig nie, want die regering van die dag verbied dit. Winkels soos die een in Eloffstraat is die naasbeste opsie.
Maar om die beperkinge op hul winkels in die woongebiede te oorkom, begin Pepkor ook met planne om ’n maatskappy te stig waarin swart aandeelhouers ’n meerderheidsbelang sal hou.
Dit is soortgelyk aan sy Pep Peninsula-onderneming wat hy in die 1970’s saam met bruin aandeelhouers in die Kaap begin het om aan die Groepsgebiedewet te voldoen. Dié besigheid het in die dekade sedertdien tot sowat 20 winkels in bruin gebiede aangegroei.
Dit sou egter ’n paar jaar duur voordat die swart beheerde maatskappy op die been is.
“Pepkor glo daaraan om hom nie net op die koopkrag van een spesifieke bevolkingsgroep toe te spits nie, maar veel eerder om op al die verskillende lae-inkomstegroepe in Suid-Afrika te konsentreer,” sê Wiese.8
Ander kleinhandelaars het ’n minder regstreekse roete gevolg om by swart kopers uit te kom. Hulle het kontant-en-karwei-ondernemings (cash & carry) begin. Spaza-winkeleienaars en ander handelaars koop dan by hulle in groot maat en gaan verkoop die goedere in die townships. Groepe soos Metro Cash & Carry, Makro en Score het sterk gegroei danksy dié sakemodel.
Swart verbruikers is die toekoms. Wiese en die meeste van sy mededingers weet dit.
Swart koopkrag was dalk gesog, maar swart politieke mag was nie.
Teen einde 1983 stem Suid-Afrika se wit minderheid in ’n referendum oor ’n nuwe grondwet. Wiese se skoonpa is een van die groot voorstanders van die nuwe bedeling wat aan bruin mense en Indiërs verteenwoordiging in die sogenaamde “driekamer-parlement” sal gee. Hy is immers in die presidentsraad wat die voorstelle oor die nuwe stelsel gedoen het.
Die kiesers stem ten gunste van die driekamer-parlement en lui so die laaste dekade van ’n regering sonder die swart meerderheid in.
Wiese stel in dié stadium nog belang in die politiek, maar is nie aktief betrokke nie. Hy het te veel ander ysters in die vuur. Blaai deur 1983 se Suid-Afrikaanse weergawe van Who’s Who en jy sien sy inskrywing is langer as Anton Rupert en Harry Oppenheimer s’n. Intussen kry hy nog tyd om diaken te wees by die NG gemeente Drieankerbaai.
“Ja, ek het wel bedenkinge oor dinge soos die kerk se standpunt oor apartheid, maar ek het gevoel ek moet dit maar links laat lê en dien waar ek kan.”9
’n Ander belangrike deel van Pepkor se herstrukturering is om die mees onlangse verkryging by die res van die besigheid in te skakel.
Jare lank al bou die groep daaraan om ’n groter deel van die produkte wat hy verkoop, self te vervaardig. Teen die tyd dat Wiese oorneem, is Pep Stores al ’n dekade daarmee bedrywig. Wat by ’n skoenfabriek in Durban begin het, het tot 12 fabrieke gegroei en sluit nou onder meer komberse en skoolklere in.
In 1981 het Pep Stores die klerevervaardiger IL Back by Anton Rupert se Rembrandt-groep oorgeneem. Wiese, teen daardie tyd weer voltyds by Pep as uitvoerende ondervoorsitter, was volgens die sakejoernalis David Meades taamlik nou betrokke by die transaksie om die maatskappy te koop.10 Die verkryging was letterlik ’n verandering in styl, want al was IL Back ’n sukkelende onderneming wat jare laas ’n wins getoon het, het hy relatief luukse handelsname soos Alba, Carducci, Yves St Laurent en Monatic vervaardig.
IL Back het ’n reuse-fabriek van 6,07 hektaar, alles onder een dak, gehad.11 Anders as met die res van Pep Stores se vervaardiging, was die nuwe aanleg baie kapitaalintensief. Dit beteken ook dit maak sterker op skuld staat vir finansiering.
“Ten spyte van sy onlangs treurige winsgeskiedenis was IL Back op ’n tyd een van die keuraandele in die Suid-Afrikaanse klerebedryf en sy handelsname het huishoudelike woorde gebly,” sê Wiese.12
Teen die tyd dat Wiese die eerste keer maatskappyresultate aankondig – rekordwinste nogal – is IL Back se syfers nog nie deel daarvan nie.13
Ses maande later is dit ’n ander storie want nou is dit duidelik dat die IL Back-transaksie die groep met ’n groot voorraad klere opgesaal het wat op sy beurt winsgewendheid gerem het. Die resultate wys ook dat die rente wat Pepkor betaal meer as verdubbel het, want die verkryging van die klerevervaardiger is in ’n groot mate deur skuld gefinansier. Hoë skuld is ’n duur speletjie want rentekoerse het die laaste jare meer as verdubbel en was teen 1982 sowat 20% en teen die middel van die dekade 25%. Wiese sal gou ’n ander manier kry om minder rente te betaal, maar dit is ’n besluit wat later jare lank by Pepkor sal spook.
Om IL Back reg te ruk, was duidelik ’n groot taak, ook omdat die klerereekse baie meer gesofistikeerd as die komberse en skoene is wat Pepkor in ander dele van die land vervaardig.14
Later die jaar stel Wiese Selwyn Kantor aan as hoof van Pep Vervaardiging. Kantor het baie ervaring in klerevervaardiging en was vroeër doenig by Rex Trueform. Hy is die een wat aandag moet gee